五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾

集团人员编制管控过程中，母子冲突是最为突出的矛盾。体现在如下几点。

（1）对下属公司上报的人员编制预算，集团公司觉得水分大，仍有改进的空间。

（2）集团公司下达的编制控制指标子公司觉得不符合客观实际，无法满足业务战略的事实需求。

（3）集团公司缺乏对子公司人力编制控制的考核与激励依据。

（4）集团公司难以对子公司人均劳效的提升给予具体指导意见。

（5）子公司无法理解集团人员编制管控所要求的“优员增效”的途径。

（6）集团与子公司在战略性人才储备方面难以达成共识。

（7）集团下达的人员编制管控指标缺乏灵活性。

（8）无法建立总部与子公司人力资源功能模块的衔接。

母子公司之间在人员编制管控问题上的冲突根源，首先是集团管控理念依然停留在单体公司的管理层次。集团公司缺乏人员编制预算技术和实践的指导能力，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，采用条线式直接管理的手法，照搬来进行母子公司管控。

在集团人员编制管控中，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这应该与集团母子公司管控模式相协调一致。如果无法做到统一，母子公司在人员编制管控方面的冲突就会越来越大。

案例

海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内涉及产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及的公司都必须无条件地服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。