1.2 预算到底是什么

很多企业都把预算管理当成一项简单的财务预算工作，其实预算管理应该是老板的预算。老板总在想，我们应该做到什么，我们想得到什么，然后从哪里得到它。所以，我们首先要来讲一讲，这些预算管理应该如何进行。

联想的柳传志在中国企业界可谓是一个教父级的人物，很多企业家很向往成为他那样的成功人士，但是我们为什么不能够达到他那种程度呢？有几个方面可以和大家一起分享。

当年我所在的外企跟联想打交道的时候，感到在下面这个方面，柳传志做得非常好。他要求员工必须上课学习。当时联想的员工都是工厂的人，也就是计算机科研所的职工子女，所以都是一些初中生、高中生。但就是这样一支队伍，在柳传志的学习要求下，成就了中国一家非常好的企业。如今联想集团在全球的员工已经不需要再出去学习了，他们可以直接在当地学习。

当我们的制度不完善的时候，我们要的是默契，要的是时间。其实对于企业发展来说，时间成本是最高的。

在中国也有很多好的企业，但是它们总得不到好的发展，原因在于它们没有掌握有效的手段。联想把它这套成功的管理理念输入，不用改变原企业本身的业务，只需要控股51%，就可以把许多公司整合在一起。联想花了不到5年的时间，就成功推出第二家上市公司。

管理其实可以很简单，做企业也可以很简单，复杂的往往是底层工作。在联想柳传志是怎样去控制这些公司的？他一直在讲一套理念，叫作“定战略”“建班子”“带队伍”。定战略其实就是“我要什么”；建班子是要“组合资源”；带队伍就是为了“保证执行”。

1.2.1 战略

第一个方面——战略。中国的企业家需要解决的，是把短期的投机变成长远的投资行为。投机是见机会而动，而投资是锁定一个方向持续地努力。举个例子，两个体格差不多的人打架，谁能赢？可以说，两个人胜的概率都是50%。如果是10个打1个呢？不用说，10个人胜的概率会更高。

【案例与思考】从打架中学来的成长

我读初中时有时也会打架。有一次放学我刚出校门，因一点小事，16个同学要打我自己，这时候我采取的方法就是跑，当然一跑这些人就会追。

事后想想，跑的策略是正确的。因为当你面对强敌的时候，他们人多，移动起来，其阵营就可能会产生分裂，其实真正想和你打架的人只有两三个人，其他的都是看热闹的，并不是16个人都要打你。

当我跑的时候，这个16人的队伍就拉长了，敌人的队伍拉长后，就发现我已经把绝对的劣势变成了相对的优势。追在最前面的这个同学，一对一他肯定打不过我，因为我当年是练武术的，个子又高，于是我一个飞腿就把他撂倒在地上。

踢完以后我又立刻跑，坚决不能恋战，跑了一会儿又上来一个同学，我停下来继续打，打完了以后再跑。最后这16个人都被我打跑了，我一直沿着线路，从学校往我家的方向跑，这就叫作“集中优势，并逐个歼灭敌人”。这个故事告诉我，在战略上不要赌，只要努力就一定会成功。

从这个故事中我们会发现一个很有趣的现象，那就是概率取胜。也就是说，个人的资源投入越大，取胜的概率往往会越大。所以，战略其实是一个选择，然后从战略中选择考虑的是路径，这个路径要更有效、更容易成功。但是有了战略选择一定会成功吗？也不尽然。现在很多年轻人都在徘徊，对很多事情摇摆不定，其实你现在的很多选择关乎以后要做成的事情。

1.2.2 战术

第二个方面——战术。战术其实是资源的配置，是看我们在哪一个方面花了更多的心力。其实很多行业都很好，重要的是你比别人在做这个行业的时候要更有创新。同行之间竞争的关键就是在资源配置以及战术的新颖上要更有独到之处、更有效果、更有效能，所以经营企业应该在战术上永远不断创新。

1.2.3 战斗

第三个方面——战斗。企业家和经理人比的是心力，这个心力表现在耐心、坚持力、承受力上。企业越大，需要的心力就越大。在企业经营中，各项决策能不能执行到位，很多时候都是心力的问题。

管理的过程就是与下属比耐力的过程，执行就是你的战斗力。

很多公司底层执行不到位，天天想着是方法不对，于是天天找方法、换方法。到最后发现，其实方法就这么多，唯一需要比较的是，你是否真的做到了。

其实人与人之间的智商差别并不大，所谓的差别都是在情商方面的承受力。为什么我们的工作没有做好？心力是做成事情的关键，越是成熟的行业，最后比的越是战斗力。

而预算是什么？预算就是要把战略、战术、战斗贯通起来。所以，企业在制定预算的时候，要决定年度应该做什么事情，用什么方法做到。战略就是计划，战术就是策略，而战斗就是我们的操作手册。这样一脉相承下来，我们就可以发现战略不是为了单纯的预测，而是全面的规划。

到底对于企业来说，预算是什么，不是什么？

●预算不仅是财务部的事情，更是公司各个业务部门的事情。

●所有的预算都要从业务部门抓起，这是为了推动绩效的完成，而不仅仅是一个财务问题。

●预算不是下属的工作，而是一把手的工程。

●预算不是斗争的武器，而是协调的平台。

●预算不是造假的文章，而是真正的执行。

●预算不仅是业绩的考核，更是系统的工程。

●预算不仅是年初的设计，更是贯穿全年的工程。

●预算不是数字游戏，而是公司能力的体现。

柳传志就是用这套全面的预算管理体系植入联想所收购的公司，然后把它们打包上市的。当有了全面预算以后，整个公司就被贯通起来了，所以对待预算管理，我们要在观念上重新对它进行调整。观念调整以后，我们就会发现企业所有的经营活动会变得有序、周到，并且容易落实执行下去。