6.电商，还是O2O？生死抉择后的结局

从根子上对Groupon进行彻底转型，成为一家传统电商，而非团购平台的大幕拉开，尤其是在2014年第四季。

2014年11月，Groupon推出了自己的移动应用Snap。该应用可向用户提供特定的商品列表，用户只要在规定限期内购买这些商品，拍下并上传购买小票，便可以获得现金返回。Groupon还在北美地区加大了实物交易业务的比重，在肯塔基州设置了大型的自营分拨中心，并且与苹果Apple Pay合作，通过新的支付方式改善消费者的购物体验。

同月，其还推出了一个针对旅游服务的独立移动应用程序Getaways，除了在Groupon上拥有的旅游服务外，还新增了一些功能，包括用户能够选择不同主题的旅游产品（海滩游、家庭游、境外游等）、一系列折扣高达60％的独家促销旅游产品。

12月，Groupon将业务从线上发展到了线下，试水在悉尼市区建起临时商店，顾客可以亲临店面选购并立即拿到货物，更可以在网上预订，到店面提货。这避开了年末的快递高峰期，更能保证在平安夜到来前将礼物送到。

有效吗？至少2014年第四季财报说明，有效果，上市即亏损的Groupon终于开始盈利了。在Groupon看来，转型成功了，只是看来并不像传统电商，而是一个有着电商、团购双重基因的怪胎。目前，Groupon的实物销售业务收入约占公司营收的40％。因为电商，所以盈利。

2014年年末，Groupon发布公告宣称，随着公司业务模式从电子邮件信息轰炸消费者转向成熟的电子商务网站，该公司未来三年利润和营收均将会出现增长。

不过三年之约的第一年，在2015年秋季经过大规模重组之后，Groupon公司本身也发生了诸多改变。当时该公司称将解雇逾1000名员工并在世界范围内缩减市场数量。公司高层也有一些动静：瑞驰·威廉姆斯于11月走马上任CEO，取代了莱夫科夫斯基的位置。而2015年第四季度，根据其财报，净亏损4650亿美元，同比转亏。看来盈利之路路还漫长。

当然，转机也同时存在，在2016年2月，Groupon迎来了新伙伴，阿里巴巴购买了它5.6％的股权，合3300万美元的股份，成为其第四大股东……

同样的转型亦发生在中国的同行身上，略微不同的是，它们没有向Groupon那样成功上市融资，烧完了风投后，断奶的中国团购站点转型的时点更早。

在美团、大众点评及糯米三家占据中国90％的团购份额之时，窝窝团改名窝窝商城，并于2015年年初再次冲击IPO，并最终登陆纳斯达克；拉手网则早在2014年年末卖身三胞集团，至于美团、大众点评和糯米则在更早前成为BAT的囊中之物。它们选择的转型路线，有个更时髦的名称——O2O。

较早宣布转型成功的是美团，其在2013年宣称全年销售收入160亿元，实现了盈利。

对于转型的经验，美团网销售副总裁杨俊称其摒弃了Groupon的一些陋习，如2012年年初即从一日一单变为一日多团的模式，也让原本的团购从广告促销变得有些像折扣电商了。同时，其倒转了Groupon的商家第一、消费者第二理念，为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，后来被其老总归纳为团购“三高三低”理论：高品质、低价格，高效率、低成本，高科技、低毛利。

这并非独门秘籍，而是Groupon和一众幸存下来的团购门殊途同归的自救法门。美团旗下，美团猫眼电影、美团酒店、美团外卖均独立运营，其探索O2O的多元化路数，其实在Groupon身上同样明显。

但这些目前都还止于探索，对于大多数团购们来说，实物折扣促销是当下的盈利来源，O2O依然如过去团购一样，持续烧钱。

尽管成功在第四季度扭转乾坤。但在业界看来，Groupon频频自救但毫无章法，增加了婚庆频道但不久之后就关闭了，收购了韩国第二大移动电商暨团购网站Ticket Monster，甚至收购了网络服饰零售商ideeli来转型电商。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利来担任其产品高级副总裁。

而且，以Groupon为代表的前团购、现O2O们也在遭遇天花板。

我们不妨在这里小结一下：

首先是固有的管理瓶颈依然没有被突破。无论是团购业务还是O2O，商户数量和所需的销售代表数量整体呈正比关系，单纯靠增加合作商户的数量不能解决实现盈利这个关键问题，为商户提供更多深层的服务是更为可取的方向。因此O2O成为了团购的升级版，表面上解决了广告促销的症结，但更广阔的布线，则带来了更为复杂的管理难题。在中国市场，2014年年末在外卖O2O大战中，爆发出的各种低劣、无证餐饮混迹其中的问题，即可见一斑。

在挖掘旅游、外卖和各种特色本地化服务上，Groupon们的不断发力还会带来另一种结果，即造成这些类别被快速挖掘之后，因体验混乱而迅速被消费者所摒弃，从而形成一个又一个单品类的O2O死海。须知，O2O的应用场景挖掘不易，且并不太丰富。

其次是新市场的红利日渐单薄。Groupon在2014年11月时曾表示，已经聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择，并开始寻求结盟来扩展在亚洲市场的业务。2014年年初收购的韩国Ticket Monster就是一例，而在2015年4月，Groupon就开始对外公开出售Ticket Monster控股权，以期让Groupon撤离快速增长但耗费了该公司大量现金的亚洲业务。如此的快进快出，关键在于Groupon发现，过去用开拓新市场来维持团购吸引力的方式，已经不可行，毕竟没有被团购开发过的区域已经罕见了。在中国市场，问题也在爆发，业界认为，中国数量众多三四线城市是美团等团购模式还在维持的根本原因，三四线城市消费者平均收入比较低、对价格敏感，中国团购网站还在依靠地推人员增加业绩。不过当三四线城市的商户也意识到团购并不能达到期望的营销或者营收效果，发展天花板已在眼前。

而国内团购的选择则是涸泽而渔，美团、糯米和大众点评均在2014年始，不同程度地加大力度向更多的三四线城市进军，以期冲击更高的营业额。美团在2014年更高调宣称要开设300个城市分站的目标。这样的后果，则将让天花板更快呈现。当然，时至2016年年初，这种团购的扩张，对于消费者来说，依然颇为无感。

第三是高端用户挖掘能力不足。团购所带来的低价气息，在转型过程中已然传染到当下的O2O上，尽管Groupon曾为挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve，但并没有对高端用户造成实质性吸引力，在Groupon们身上的清仓、折扣、低价等标签，更让其转型的回寰空间变得更为狭小。

第四是和商家的矛盾并未得到调和，餐厅、剧院、博物馆等几乎所有的服务行业都面临季节性需求，而且在周末等高峰时段往往无法服务所有的顾客。其通过Groupon们销售特价门票，主要目的是为了拉升冷清时节的客流。然而，在Groupon们之上，为了自己的销售目的，不希望给顾客设置任何门槛，而是无限制给予折扣，结果商家的错峰需求没有得到实现，而高峰期拿着折扣前来的顾客，其服务体验也大打折扣，并进而影响到那些全额买票的顾客，让所有消费者在服务体验上“点赞”的难度更大。

各种固有矛盾的无法破解，不仅成为团购，更成为O2O未来发展的巨大瓶颈，而这一切不是技术可以解决的。

2015年前后，在互联网+的大潮下，众多O2O们开始掩埋好战友的“尸体”，开始了新一轮的试错。第二波取经人准备就绪，我们将在下一章O2O的部分，详细说明，它们为啥大部分依旧被妖怪吃掉。我们姑且放下后来的进阶版O2O，继续深度挖掘发放优惠劵的团购，这个初级O2O，应该如何找到自己的路。