五、模式输出

在韩小红准备快速扩张公司规模的时候，她考虑的不仅仅是经济利益，更多的是如何做大这个产业，让更多的人享受到体检的益处。韩小红有个习惯，每天早上8点醒来后会在床上迷迷糊糊“磨蹭”两个小时，这两个小时是她留给自己的思考时间，“管理模式输出”正是产生于某个早晨。所谓管理模式输出，就是慈济帮助别人建店。从选址、开业到运营，慈济凭借一支专业队伍，帮对方构建经营体系、培训人才、指导经营。也就是说把北京慈济模式复制到全国各地，再结合当地情况加以完善，覆盖面涉及省、地级城市，最后撤出。慈济会收取一定费用，大概相当于自己开店的一年的利润；而对方可以树立自己的品牌，不必再使用“慈济”。

“从开第一家体检机构起，我就在想这个问题，北京人口近2000万，我们开20家体检机构仅仅能够为北京20万～30万市民服务，即使我们不断进行量的扩张，我们服务的也只是少数人群。我们摸索了一套体检的流程、方法和计算机管理方法，这是慈济积累下来的宝贵财富，我们要把这些共享，让更多的人参与这个行业的发展。”

“管理模式输出”这一想法提出后，立即遭到了另一个大股东鼎晖投资的极力反对。鼎晖认为韩小红是在树立竞争对手，给自己找麻烦。韩小红沉默了，但是她没有立即否定自己的想法。仔细考虑之后，她仍然决定要这么做。韩小红认为健康体检这个行业门槛很高，不像外界说的发展得那么快。有一些中小城市，如果光靠她自己，两三年以后她才能去考虑。“做直投”，大城市还没有扎根，怎么能顾及中小城市？把这套东西捂在家里，能为多少人服务？输出后，既能获得社会效益，又能获得经济效益，又为什么不做呢？“中国这个市场太大了，我希望有真正的‘竞争者’出现，只有这样才能让更多的人受益。此外，大家还可以相互探讨，相互帮扶，不断探索这个行业的发展规律。”

韩小红当然不会给自己树立一个对手，她对自己的实力有足够的把握。现在之所以去扶持别人，是想让慈济的运作模式在更广泛的地区落地生根，这个行业还处于萌芽期，需要更多的人来培育。她喜欢自己打造的这套模式为更多的人服务，进而提高慈济的影响力，而不是赚多少钱。同时，韩小红认为“在帮助别人建店的过程中，也磨合了自己的队伍，这是一个筛选和淘汰人才的过程，队伍壮大得太快，需要一个有效的方式把人才分开档次”。

韩小红据理力争，最后说服了董事会。2006年，慈济“管理模式输出”第一家店在太原出炉。这家由山西“煤老板”投资的体检机构开业一年后就已经盈利，现在正准备开分店。之后，韩小红扩张的思路很清晰，决定直接投资经营的门店定在几大中心城市，其他的二三线城市以“管理模式输出”为主，同时采取合资、慈济控股的方式进入部分城市。

2006年5月，鼎晖投资又对慈济体检的全资子公司上海慈济医院追加了投资，以便慈济体检能加快在上海及华东地区的布点，一时间慈济体检在投资圈十分抢手。无可否认，风险投资在慈济体检最需要资金的时候助力它快速长大。

韩小红认为“我国健康体检产业将在2006年之后的未来5年内得到迅猛发展，并迅速达到数百亿元人民币的市场规模”。在这个行业兴起的过程中，任何发展速度都不会显得夸张。“2006年，仅北京市开展体检工作的医疗机构就有500多家，体检人数超过500万人次，占北京市总人口（1382万）的36.2%。许多资质不健全、设备简陋的小医疗机构分散了这一庞大的市场。”韩小红认为，慈济要获得更多的市场份额，必须拥有更多的连锁店面。这其实也是“慈济”更名为“慈铭”的原因。公司原有品牌“慈济”在台湾慈济基金会等各行各业广泛使用，上海地区甚至出现了恶意抢注。这使“慈济”品牌不利于被识别，也使“慈济”品牌在全球和全国注册商标保护受阻。对有意扩张的韩小红来说，更名在所难免。“‘慈济’更名‘慈铭’，但企业宗旨、企业性质不变，营业地点和医护队伍不变，运营管理流程、体检质量和体检服务控制模式也不会改变。”对这一点韩小红十分坚定。

2007年3月，在北京小有名气的“慈济体检”统一更名为“北京慈铭健康体检管理有限公司”，这一举措让习惯来慈济体检的老主顾们颇为不解。“当初没想到慈济能走出北京，扩张到上海及其他城市。”“慈济体检”的创始人韩小红解释道，“各行各业、各地叫慈济的太多了，在台湾还有慈济基金会，容易混淆，影响我们公司形象。”

截至改名之前，慈济在全国已拥有22家门诊部，分布于北京、上海、浙江、辽宁等地，2006年营业额达2.1亿元。这家成立仅五年的专业体检连锁机构，依靠敏锐的市场嗅觉和资本的助力，一跃成为行业的领导者。