1.5 工程项目管理的特点和精髓
1.5.1 工程项目管理的特点
工程项目管理与传统的部门管理相比最大特点是注重于综合性管理，并且工程项目管理工作有严格的时间界限。工程项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对工程项目管理产生很大的压力。工程项目管理的特点如图1-5所示。
图1-5 工程项目管理的特点
（1）工程项目管理是一项复杂的工作
项目一般由多个主要任务组成的，工作跨越多个行业、多个组织和多个学科，项目通常没有或很少有供参考的经验，不确定因素太多，需要将不同经历、不同组织和不同特长的人组织成一个临时性的组织，在资源、成本和工期的约束下完成项目目标，这些都决定了项目管理工作的复杂性。
（2）工程项目管理具有创造性
项目的一次性特点，决定了工程项目管理既要承担项目风险又要创造性进行管理。但创造总是带有探索性，并常常可能会导致失败。因此，创造性必须依赖于科学技术的发展和支持，通过对前人经验的继承和积累，综合多种学科的成熟的知识和最新的研究成果，将多种技术结合起来，创造性地完成项目预期目标。
（3）工程项目管理需要集权领导与成立专门的项目组织
项目的复杂性随着项目范围的不同而有较大变化，项目越大越复杂，包含的学科、技术种类也越多，项目过程可能出现的各种问题贯穿于各组织部门，要求不同部门作出迅速有效且相互关联的反应，需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。
（4）项目经理起着非常重要的作用
工程项目管理中起着非常重要作用的人是项目经理，他受业主委托在时间限制、资源限制的条件下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配和协调控制，他必须使他的团队成为真正的队伍，一个公平配合默契、具有积极性和责任心的高效率团队。
1.5.2 工程项目管理的精髓
（1）对工程项目管理系统的认识
工程项目组织系统内每一位团队成员对工程项目目标应该都有共同的了解。然而在工程项目实践中，由于项目管理人员所处的岗位不同，具体承担的工作性质的差异，对工程项目管理的目标的理解可能不同。如负责工程项目进度管理的人员认为进度是主要，总是感觉其他人都在拖他的后腿；主管技术的人员可能对某一个技术细节精益求精，花费大量时间。这种情况在工程项目管理实践中是很常见的。工程项目管理者常常会因为一个决策、一个方案，因其承担的任务的不同，导致观点对立，而出发点都是为了顺利地完成项目目标。出现这种现象关键是缺乏对工程项目目标的整体和系统的认识。
工程项目是个系统，项目目标也是个系统，如工程项目中，项目质量、项目进度和项目成本是工程项目的3大基本目标，项目管理目标就是要使三大基本目标顺利实现。然而，在工程项目管理实践中，三大基本目标是相互对立又统一的。如项目成本与进度，项目进度快常常会增加项目成本，反过来，加快项目进度就能够提早动用工程，并增加盈利。加快项目进度有可能影响项目质量，而项目质量控制严格，自然返工减少，项目进度则会加快。如投资与项目质量的关系，项目质量好可能增加项目投资，但是工程项目质量控制严格，则可以减少维护费用，提高经济效益。所以，工程项目管理团队成员在目标控制的时候要注意采取系统的思考方法，以平衡项目的各大目标。
对项目的目标是一个目标系统的理解，也是项目团队工作的基础。项目目标决定了项目团队的形式以及组织内的各种流程，如果项目团队内成员对于项目目标的理解不一致，团队成员的行为有可能与组织设计中他们的定位不同，造成工程项目管理团队运行的障碍。如，一个技术管理者，他的主要职责是保证项目技术系统的先进性和项目质量，而没有系统考虑任何一个方案都具有经济性和技术性两个方面，那么，他可能在某些细节上耗时过长，从而影响项目进度的安排，或者为追求项目质量的完美没有考虑项目资金的约束。
（2）受控
工程项目管理知识并非深奥，只要我们认真阅读有关工程项目管理的书籍，都应该能对工程项目管理的思想和技术大致有个了解。有的人能够在工程项目中采用项目管理的技术和方法。工程项目管理的精髓是对工程项目管理的执行情况进行监控，确保工程项目大体上按计划执行。客观说，监控比不监控好，监控得多比监控得少好，早监控比晚监控好。总之，监控是确保项目目标实现的有力保障。
1.6 PMBOK的项目管理知识体系
项目管理知识体系（或知识领域）是指项目管理学科的主体，是项目管理在各种特殊应用领域中都会涉及的共同需要的知识，其中也包括一般管理学知识，它是项目经理必须具备与掌握的重要知识与能力。项目管理知识可以用不同的方式来加以组织。本教材参照美国项目管理协会（PMI）颁布的项目管理知识体系，共分为9个知识领域，如图1-6所示。
图1-6 项目管理知识体系
（1）项目整体管理
描述了用以保证项目各种要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制定、项目计划实施和综合变更控制构成。项目整体管理是将项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等集成起来的管理。
（2）项目范围管理
描述了用以保证项目包含且只包含所有要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由启动、范围计划编制、范围核实和范围变更控制构成，是为达到项目目标对项目的工作内容范围保持控制所需要的一系列过程。项目范围在工程建设领域，一般在招标文件工程量清单中可以体现出来。在工程项目建设中尤其要注意对项目范围的管理，如果在项目建设过程中出现了项目范围的蔓延，作为项目经理要引起高度警惕。如，史玉柱的“巨人大厦”就是一个典型的例子，该项目由原来计划的18层、投资2亿元、工期2年，项目蔓延至74层、12个亿、工期为6年，最终导致了巨人集团的倒闭。
（3）项目时间管理
描述了用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，是为确保项目各部分工作按时完成所需要的一系列过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制等构成。
（4）项目成本管理
描述了用以保证项目在批准预算内完成而所需的各个过程，是为确保完成项目的总费用不超过批准的预算所需要的一系列过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等工作构成。
（5）项目质量管理
描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，是为确保项目达到其质量目标所需要实施的一系列过程，由质量计划编制、质量控制和质量保证等工作构成。
（6）项目人力资源管理
描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，是为了保证项目所有关系人的能力和积极性得到最有效的利用而采用的一系列步骤，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建等工作构成。
（7）项目沟通管理
描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，是为确保项目信息合理收集和传输所需要实施的一系列措施，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾等工作构成。
（8）项目风险管理
描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，涉及项目可能遇到的各种不确定因素，为了将它们的有利方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面带来的负面影响降到最低，需要采取一系列的风险措施，由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控等工作构成。在工程建设领域，影响目标实现的风险有很多，但我们不能说，风险太多，就不搞项目。大量的事实证明，影响项目目标实现的重大风险局限在很小的范围，也就那么几个，只要在项目策划的前期，识别出了这些重大风险，并制定相应的措施，就可以很好的控制这些风险对项目目标的影响。
（9）项目采购管理
描述了用以从执行机构以外获得物质和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾等工作构成。在工程建设领域，一个项目的开展需要大量的资金、设备、材料和各类人员，这些绝大多数是以合同形式获取的。因此，合同成为联系各方的纽带，也是当事人之间争议、纠纷解决的依据。
在项目管理过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间内完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照规定的质量标准执行。因此，在项目管理的9大知识体系中，核心领域是范围管理、时间管理、成本管理和质量管理。
本章就项目和工程项目管理进行了概述。在介绍项目时，主要是讲解了项目定义、项目起源、项目的特征、分类，项目和日常工作的区别，工程项目取得成功的关键因素等；在介绍项目管理时，主要讲解了项目管理的定义、项目管理的特点和精髓，工程项目管理的6要素、美国项目管理协会PMBOK的项目管理知识体系。这些内容使得同学们对项目和项目管理有一个基本的较为全面的认识。
1. 项目与日常运作有何区别？
2. 什么是项目？你做过项目吗？请举出一个例子。
3. 什么是项目管理？你认为应该如何管理项目？
4. 项目有哪些特征，项目是如何分类的？
5. 工程项目成功的关键因素有哪些？
6. 如何理解项目管理的6要素？
7. 工程项目管理的精髓你是如何理解的？
8. 项目管理知识体系包括的内容有哪些？怎样理解其核心领域？