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为什么要拥抱敏捷？企业为什么要转型？

作为领导者，你需要问自己一个简单的问题：内部组织调整和重新配置的决策速度能否赶上市场和技术变化的速度？如果答案是否定的，那么这个不可调和的矛盾将会严重影响你的商业业绩。在这个互联网和人工智能的数字化时代，组织规模越大、官僚层级越多，各职能部门越容易形成孤岛，从而导致决策流程长，决策效率低。因为背负着太多的“组织债”，对内调整战略和决策缓慢，对外难以响应市场客户和技术的变化，更不要说创新了。

这是一个充满变化的时代，风险与机遇并存，适者生存。传统的计划驱动的项目管理和确定性管理已经不再适用，边前进边学习才是唯一的应对之道。

诺基亚西门子通信公司（简称诺西，即现在的诺基亚通信）从2005年开始尝试导入Scrum框架进行敏捷转型，本书作者之一Bas当时正是诺西的雇员，而Craig和其他几位敏捷宣言的签署者受聘担任敏捷教练。本人在从2007年加入诺西的几年时间内，有幸经历了完整的转型过程，历任开发团队成员、Scrum Master、R&D Manager等，和组织一起摸索着前行并成长。

Scrum是一个解决复杂问题的框架，也是各个遵循2001年敏捷宣言的流派中，目前流传和应用最广的一个，全球大约70%的企业转型认可并采用Scrum框架。《Scrum指南》作为Scrum的权威定义，对多个团队协作方式提到的不多。然而，以诺西的产品为例，人们打一通电话要经过一个通信网络中的数十个网元设备。而一个网元的研发工作，也需要数百人共同协作来完成。既然没有规模化转型的银弹，那就摸索着前进吧，无论如何是不能回头了。整个转型过程就是痛并快乐着。这种大型组织的转型，是一个打破旧世界，并在混乱中建立新秩序的过程。有痛点才有驱动力，作为一个当时陷入行业危机的通信企业，在生存危机面前，没有什么是不能改变的。

8年前本人有幸读过Craig Larman和Bas Vodde早期总结的《精益和敏捷开发大型应用指南》及对应的实践一书，里面提供了思考工具和组织设计工具。在经历诺西的大规模实验之后，两位作者逐渐总结出LeSS框架，后又在JP Morgan、BMW等多家企业进行打磨。而本书正是基于他们最新经验的升级版。

本人接触敏捷和Scrum刚好十年，近年来培训和指导过很多不同的企业。今年春天在美国参加了Craig的LeSS培训课程，对我来说，这相当于一次复习，也让我重新理解了Scrum和系统思考在组织设计中的运用，比起框架本身，思考的过程让我的收获更大。

自进入工业时代以来，管理理论一直以“分”作为主脉络并延伸至今，从“分工”到“分权”再到“分利”，紧紧围绕着如何提升管理效率（包括资源利用率）展开，并取得了明显的绩效结果。然而我们也看到，即使组织掌握相同的管理知识，拥有相同的管理结构，仍然会取得不同的绩效。研究发现，绩效背后的原因恰恰不是因为“分”，而是因为“合”，也就是综合整体、职能协同、系统合一，关键是要把企业和组织看成一个“整体”，而非分割状态。本人对LeSS设计的理解是停止局部优化，从全局改进点出发进行系统思考，根据多因果回路推导出框架和规则。当然，如果组织优化的出发点并不是自适应性（adaptiveness，即响应变化的能力），那么得到的可能是另一套做法，而不是LeSS框架。

LeSS的设计遵循了Scrum原则、规则及实验性过程，并扩展到多团队协作。框架的作用是给大家一个启动的指导和共同理解。逐步做减法，轻装上阵，才能获得可持续的适应性和生存能力。不论是Scrum还是LeSS都暗示着：组织和个体的行为受组织结构的深刻影响，因此先期的组织结构调整是在为建立敏捷文化铺平道路。另一个转型的阻碍就是受限于工程能力，因此，对技术卓越和工程实践的实施，也是提高整体敏捷性的关键。

整个LeSS体系分为4个层面：原则处于核心位置，并从中推导出框架，然后给出一些具体的、固定的指南和规则，最后是可变的部分——做试验。面对不确定性，导入的方式也是千变万化，多个团队的协作也并没有单一固定的实践，所以更多是试验。用敏捷的方式来导入敏捷，同时保持系统思考和全局视角，化繁为简，LeSS is More嘛。在LeSS框架中，处处体现着敏捷原则第十条：简单。

本书主要介绍LeSS框架和规则，分为LeSS结构、LeSS产品和LeSS Sprint等三个部分。期望读者在读完本书后可以开始上手尝试，并理解背后的一些设计理念。

申健

优普丰敏捷学院全球合伙人，首席敏捷教练

Certified Scrum Trainer (CST), Certified Team Coach (CTC), LeSS-Friendly Scrum Trainer (LFST), CPCP

个人博客：www.JackyShen.com

2018年5月