三 创始人控制的潜在问题

（一）控制权转移障碍

借由控制体验形成的心理所有权也会带来不利影响，不愿与别人分享对企业的控制，在这种情况下，创始人将企业视为自己的“领地”，^[9]任何分享控制权的要求都会被视为对自己领地的潜在“入侵”。这使创始人在向他人分权或转移控制权时面临极大的心理障碍，正如创维的原职业经理张学斌比喻的那样，是要让“老板自己革自己的命”。即使是创始人清楚必须这样做，但要他们放弃权力、退出日常管理，他们也会感觉到很难受。心理所有权产生的这种心理障碍是创始人难以出让控制权的一个重要原因。

管理决策权集中于创始人的决策方式，虽然在企业规模较小时有利于企业快速决策，但当企业规模提升之后，它的错误可能带来难以估量的损失。在很多技术型企业中，企业创始人往往是技术专家，管理经验和风险控制能力不足，如果仍然依靠他个人做决策，企业就可能面临巨大风险。最近曾经辉煌一时的无锡尚德陷入破产重组就与创始人施振荣在行业环境已变化时仍坚持做出激进决策有关。在国外很多技术型企业的创始人在新产品研发成功后就被投资者从CEO的位置上撤下来，这类看似矛盾的行动是因为之后新产品推向市场更需要的是营销能力，而非技术能力，技术型的CEO往往不易适应企业的需要。^[10]但是，在中国的家族企业中，由于创始人和家族往往保持着对企业的绝对控制，又不愿借助董事会等决策机构来辅助自身决策，这种对创始人个人的过度依赖给企业的发展埋下了隐患。

对企业的过度控制会阻碍企业吸纳外部管理人才。著名华人家族企业研究学者雷丁曾指出，华人家族企业中的普遍观念是只有老板才拥有最终的权威，导致了权力的不可分享性，使华人家族企业向管理职业化的过渡变得更为艰难。^[11]第九次私营企业抽样调查中广东样本的数据显示，绝大多数的受访粤商家族企业未聘请职业经理人，而且缺少相应的意愿，在未聘请职业经理人的家族企业中仅14.8%的企业有意聘请职业经理人。企业的决策权过度集中于企业主个人，当企业不断成长对管理能力的需求超越企业主自身能力时，企业主自身就成为企业进一步成长的障碍。香港上市的内地家族企业汇源果汁就遇到这样的问题，创始人朱新礼不愿意放权，但上市后的企业急速扩张，让他不堪管理重负，最终只能寻找机会完全退出，将自己一手带大的汇源像“猪”一样甩卖，形成不愿放松控制却最终不得不彻底放弃控制的悖论。^[12]

（二）创始人不愿控制权受到约束

在心理所有权层面，创始人往往一直将企业视为自己或家族所单独拥有的，希望独享控制权；但在正式所有权层面，一旦企业引入非家族的投资者，就已变成创始人及其家族与其他投资者共有的，创始人的控制权需要接受投资者或公司治理机构的监督。由此带来了创始人与投资者，以及公司治理规则之间的矛盾。香港上市公司雷士照明就是个典型的例子。创始人吴长江一再稀释自己的股权，丧失了控股地位，却不愿与投资者分享控制权，也不接受董事会对自己控制权的约束：他做出重大管理决策时很少与董事会进行沟通，如随意决定给运营商的巨额授信；未经董事会讨论，就决定将公司总部一部分搬到重庆，而且拒不执行董事会对此事的否决决定；遇到问题要出境避风头时才告知公司董事会。投资者难以通过公司治理机制来保障自身的利益，而雷士照明又存在大量关联交易，这使投资者对他产生不信任，倒向了产业投资者施耐德，进而诱发了雷士照明的控制权危机。

不少家族上市公司创始人为了在上市后保持控制，利用家族董事或内部董事控制董事会，以弱化公司内部治理结构对自身控制权的约束，为公司治理埋下了隐患。创维的黄宏生在企业上市以后，仍然像自己完全控股公司那样随意支配上市公司财产，违反了香港资本市场的监管法律，被判入狱，而由其家族控制的董事会失去了市场信任，不得不另外组建独立委员会来监督公司的运营。一些创始人及其家族则“精心设计”公司的治理结构，企图以尽可能少的股权控制尽可能多的权力，以便自己可以不受约束。国美的黄光裕在自己在上市公司持股70%以上的时候，将股东大会的权力转移给自己控制的董事会，造就了一个权力过大的董事会，而自己不断减持套现，持股比例降到不足34%。^[13]未曾想到自己一朝身陷囹圄，董事会控制权落入“不听话”的职业经理人陈晓手中，作茧自缚，让家族面临失去控股权的危险。

显然，在企业成长不断引入外部资源的过程中，创始人在认识上需要做出调整，有意识地与股东、职业经理等利益相关方共享控制权。但遗憾的是，很多家族企业创始人并未做出这种调整。社会公众对于公司所有权的不恰当认识很可能是创始人不能及时调整观念和行为的外部原因，就如在当年国美控制权争夺爆发后，内地社会公众，甚至不少舆论名流还简单将黄光裕家族而非所有股东视为企业的“主人”。