组织三要素

1. 警惕时髦的观点

近些年，总有人不断提出“去组织化”“砸组织”“未来商业组织不再是‘公司+雇员’，而是‘平台+个人’”……好像到了移动互联网时代，一切皆变，所有都要改头换面、另辟新天了。[1]这时候，我总想追问一句：你想砸掉的组织，是什么组织？

在某种意义上，哲学就是前提批判，理论的进步是对既有假设的修正与补充。

当我们回顾巴纳德于1938年提出的组织理论时，你会发现他的逻辑是缜密的，论证是环环相扣的：首先，基于个体要追求更大的目标及自身的有限性，催生出了非正式合作、非正式组织；其次，非正式组织持续下去有两类条件，有效果的、有能率的，即事的维度、人的维度；再次，说明非正式组织向正式组织的必然转化；最后，给出正式组织的定义。

你会发现，我们是很难推翻巴纳德的前提假设和逻辑体系的。难道每个人都不再追求更大的目标了吗？难道每个人都刚好在自己的能力边界内行事，而不再依靠合作了吗？

毋庸置疑的是，在知识经济时代，人的价值、个体的创造力及重要性、自我实现的需要，都显著提升了；人们也更迫切地希望得到“自我认同”；这背后又伴随着生活水平的提高，以及人均可支配收入的大幅增长等因素。每个人都对自己的生命价值更加重视，这对人与人之间合作关系的建立提出了新的挑战。它变得更难，而不是更容易了。

德鲁克曾经说过，管理知识分子是一个世界性难题。现在这已然成为现实。这是组织管理要解决的新问题，而不是说我们从此不再需要组织了。

我甚至怀疑，那些鼓吹“去管理”“去组织”“自管理”“自组织”的所谓专家，自己从没有感受过一流的管理，也未曾体会过组织对个人的有力支撑。他们很可能是这个社会中少数的个人工作者，或是曾有过糟糕的被管理的经历，于是将“错误的管理”等同于“管理”。他们甚至厌恶“管理”这一概念本身，而反过来，又对人性抱有过高的期待，乃至美好的幻想。但是在现实中，在大多数情况下，他们提出的办法都是行不通的。

这可能是自媒体时代的一个麻烦，极端的观点总是更抓眼球，更易于传播。这常常导致那些被一再验证的经典理论与方法反而备受歧视。因此，我们有必要先批驳一些错误的看法，再导入正确的理解。“极端”就意味着与“正常”的对立，它带来的效果也很可能是极端化的。

到目前为止，企业组织仍然是人类社会找到的、能妥善解决大规模协作问题的最有效的办法。而我所看到的实情是，优秀的企业组织总是太少，中国企业仍需要向管理要效率。不可否认的是，更多人还是期望着能在华为、阿里巴巴这样的企业里，跟同事一起打拼出一番事业，并收获丰厚的回报。这种回报甚至是自由职业者永远都难以企及的——无论是物质，还是成就感。这正体现出组织的力量、组织起来的意义。

我所知道的是，即便那些广受欢迎的职场明星，在经历多次跳槽以后，也会明白企业不仅是利益交换的竞技场，或者一个经济性组织，而且还是社会承诺的来源。大多数人既希望通过就业使自己最大限度地在经济上得到回报，同时，又渴望在企业里得到一种家庭般的归属感。企业组织也应当在社会中发挥出这样的功能，这是社会得以稳定与安宁的前提之一。

组织居于社会与个人之间的缓冲地带、抗风险地带，“个人—组织—社会”三位一体的社会结构被证明是有效的，而绝不仅仅是观念层面的“平台+个人”那么简单。

2. 回归朴素的道理

继承性创新是本书秉持的态度。尤其对组织问题而言，太多顶尖的头脑对此进行过深入的思考，我们不妨先看看他们的思路有无可取之处。

在给出正式组织的定义后，巴纳德谈到对组织的管理。在他看来，为了使组织的动态过程能够持续，就必须进行有意识的协调，必须发育出相应的管理功能。因此，维持“共同的目标”与“贡献的意愿”之间的动态平衡，就成为管理问题的来源。这依然是延续之前“有效果”“有能率”的分析思路。

巴纳德谈到，“实现共同目的的可能性和存在愿意为这个共同目的做出贡献的人，是合作努力体系的两极。使这些可能性成为动态过程的，是沟通与交流”“所有同效果或能率（组织存在下去的要素）有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础”。

巴纳德研究的是组织理论，但书名却定为《经理人员的职能》。因为他很清楚，任何管理职能都必须落实到管理者身上，而经理人员的第一项职能就是建立和维持一套沟通体系。巴纳德提出，组织的存续有三个要素：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通（见图1-3）。

只有这三个要素，已近极简。在这样删繁就简之后，组织的单纯性及其本质特征却凸显得异常明朗。组织可以很大，也可以很小。一个小的组织可以没有流程、层级、部门，也可以没有办公场地，没有IT系统，等等，但只要它是一个正式组织，就不能没有这三个要素。反过来，再大的组织，如果少了这三个要素，也不行。

组织三要素提供了一个很好的分析与解决问题的思维框架。它可以提醒我们这些做管理工作的人，当无法把大家团结起来，难以形成组织起来的力量时，不妨想想到底是哪儿出了问题：没有共同的目标、贡献的意愿？还是缺乏有效的沟通？

尤其管理者自身就处在信息沟通体系的“交叉点”位置上，扮演着沟通纽带的角色。许多企业的当家人，每天的工作就是了解情况、召开会议，然后做出工作和人事安排，等等。尤其对那些已不再直接管理业务的一把手，就更是如此了。但是你真的有采集、处理、传递信息的能力吗？下属真的认你吗？他们愿意跟你说实话吗？敢跟你讲实话吗？你制定的决策、新的目标，更多的是出自一厢情愿，还是民心所向？下属接受你的指令，是因为他们真的信任你，还是因为你是领导？领导力归根结底是personal power（与人相关的权力），而不是position power（与职位相关的权力），权力不等于影响力，真正为你赢得尊重的是你的行为、你这个人本身。反过来说，没有什么比每天在做着自己并不认同的事，对工作意愿伤害更大的了。

我们需要注意到的是，正式组织是从非正式组织在非正式合作中演变而来的，也就是说，企业中人与人之间的关系，根本意义上是一种合作关系，而不是雇用与被雇用的关系。雇用关系只是企业组织经济属性的一种选择与体现而已。不要以为老板跟员工签了劳动合同，就可以肆无忌惮地发号施令——把劳动合同忘了吧！在具体的合作中，大家都是人。况且，企业能买到的只是劳动者的时间，买不到真心实意的努力。

反过来，不妨问问：如果不是为了钱，他还愿意在这家企业干吗？还愿意跟着这位领导干吗？还愿意从事眼下这份工作吗？实际上，当我们尽量把报酬因素剥离之后，就更能看清目的与意义本身，看清组织本身所具有的力量。

巴纳德在《经理人员的职能》的最后部分，格外强调了领导力对形成组织合力的关键作用——“领导是各种合作力量的引爆剂”。越是在复杂不确定的外部环境中，越需要通过树立某种信念来鼓舞人们坚持下去、合作下去，而这一切与领导者自身的责任心、道德感密不可分。这也符合我们的日常经验，即所有人都在框架之内忙碌着，但领导者是能影响整个框架的人，只有领导者能为整个组织赋予一种精神的力量。

长期研究华为的田涛先生在《下一个倒下的会不会是华为》一书中谈道：“华为最核心的精神动力机制之一是吹大牛——坐而论道。”

华为创立之初的前10年，每到晚上9点左右，任正非经常性地端着一个大茶缸，来到研发人员简陋的办公室，把大家叫到一起“坐而论道”。20多岁的小青年们被任正非一通激励：“你们好伟大啊！你们今天干的事情比贝尔实验室做的事情还要伟大……”然后，“吹完牛，（大家）就觉得浑身有使不完的劲儿”，接着去加班、去奋斗……有时夜里很晚了，“老板又把大家拉出去吃夜宵，又是一起豪气冲天”……

1993年之后的持续多年，华为每年的销售额都翻番增长，每到确定下一年的销售目标时，大家都普遍认为“不可能完成”，但每次都能够突破整个组织心理的天花板极限。长期主管市场体系的胡厚崑说，“每年都是拍脑袋定目标，年年都完成了”。所以，每到年底市场部开大会时，市场部的几百人、几千人集体站起来唱一首老歌：《真心英雄》。

什么叫组织愿景？说到底，它是一种组织牵引力。为什么那么多优秀的知识青年愿意追随任正非，那么多“枭雄式”的“李云龙”愿意集结在统一的旗帜下，向着同一个目标前进，就是因为这个目标或者愿景足够远大和宽阔，能够寄托和容纳他们的个人雄心、远大抱负、成就感。

巴纳德认为，“作为整体的创造职能，是领导的本质，是经理人员职能的最高考验……这一职能就是一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去，传达到服从于所有正式组织的非正式组织中去。没有这一职能，所有组织都将趋于灭亡。之所以如此是因为，在使自愿向组织贡献力量的人产生依附于某个组织的愿望的各项因素中，这一职能是不可缺少的一项重要因素，没有任何诱因可以代替”。

显然，这一切都离不开有效的沟通。如果借用领导力理论来说，就是企业家要学会讲故事，尤其是学会讲三种故事，以获得组织成员的理解与认同，共享组织愿景。

第一，“我是谁”的故事：通过讲述自身经历，建立信任关系和情感纽带，并帮助追随者发现自我，建立起他们自己的身份认同感。

第二，“我们是谁”的故事：讲述组织中的人的共同经验和信仰，以生动形象的价值观讲述指引和激励员工。

第三，“我们向何处去”的故事：关于公司业务是什么以及将来如何获得成功。既有理性层面的思考，又在情感和行动层面唤起人们的热情与参与。

人为金钱而工作，为理想而献身。如果你在一个真正有理想的企业里工作过，并看着理想一天天成为现实，就会由衷地感到：没有什么比参与成长更让人热血沸腾的了！

从这个意义上讲，领导者是经营希望的人，他要为整个组织赋予意义。就像稻盛和夫先生后来感悟到的，“经营企业并非要实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来”“所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分”。

好一个大义名分！有这样的领导力，何愁形不成组织力？

正如巴纳德在著作结尾写的：“领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性以及所引起的协调力，都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度。

“因此，在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。塑造人们的目的的精神，是从‘无’中产生的。”

以上，我们借助巴纳德的概念体系把组织管理的核心命题抛了出来。尽管谈起组织，许多人的第一反应都是与组织结构、部门设置有关，但三要素更为根本。三要素更像组织的神经系统，而组织结构更像骨骼。接下来，目标与意愿、组织建设中的领导力，是我们要在第二、第三节中阐述的问题。

[1] 不少中国互联网公司认为，管理要灵活化、组织要扁平化、信息要全流通，动辄出现一个CEO下面有数十个乃至上百个直接汇报者的情况。实际上，这不是什么符合管理新趋势的做法，而是管理不善的表现。而且我发现，近些年所谓的管理新思潮对大公司的影响有限，它们是过来人，更懂得明辨真伪，反倒给中小企业带来更多不必要的管理震荡，令人心疼。如果做下东西方对比，看看西方企业对待当下管理问题的态度，比如谷歌前CEO施密特写的How Google Works，或是谷歌首席人才官拉斯洛·博克写的Work Rules，你会发现，他们是很强调管理的，也重视组织秩序，书中还有大量学术成果引用。这两本书的中译本分别是《重新定义公司》《重新定义团队》，已由中信出版集团出版。但原著的标题及内容中可没有什么“重新定义”的意思，而就是谷歌是如何工作的，工作规则是怎样的。

[2] 社会学家吉登斯在《现代性与自我认同：晚期现代中的自我与社会》中指出，在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，我们正面临着向一种新个人主义（individualism）的转变，个人比以前有更多的机会改变他们自己的生活，构造自我认同，即“个体通过向内用力，通过内在参照系统形成自我反思，由此形成自我认同”。

[3] 这是哈佛大学教授霍华德·加德纳的观点。诺埃尔·蒂奇在《领导力引擎》中引用过这一观点，但最初的想法来自加德纳。关于故事的作用，赫拉利在《人类简史》中表达过类似的看法，他认为想象力，也可以说讲故事的能力，让人类成为唯一能够进行大规模有效合作的物种。人类总是能生活在双重现实之中，除了客观现实，还有虚拟现实，比如上帝、货币、国家、公司等。这些“想象的现实”，使人与人之间的合作不需要彼此熟悉，只需要认同同一个故事即可，比如同一套法律规则、同一种宗教信仰。

[4] 本书没有对“信息的沟通”单设章节。一是因为组织内的沟通场景无处不在，甚至可以说，无时无刻不在沟通；二是因为沟通更接近一种手段，而不是目的，不能为了沟通而沟通，而是为何事而沟通。但沟通的确是一个非常重要的问题，对组织氛围、内部创新都有显著的影响。因此，本书做出的选择，一是在“共同的目标与贡献的意愿”小节涉及沟通，如目标的共同化；二是在第四章涉及组织形态、第五章涉及内部创新的部分，对沟通的意义、沟通的方法、沟通对组织的影响等内容多有涉及。