基于责任分担匹配利益分享

如何进行利益分享，显然能影响人们的合作意愿。按照华为的说法，“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”，这是一套完整的逻辑。无论价值创造流程本身多么合理，只有通过价值评价、价值分配做成闭环，它才具有生命力。

关于价值分配，是可以单独再写一本书的，这里只是针对组织内的横向关系、部门间的有效协同，给出一些利益分享的原则与方法。

1. 明确利益分享的原则

首先是针对组织重心及部门间关系进行价值排序。关于责权利匹配，一个基本的原则是，以责任为中心，权力跟随责任，利益跟随责任。否则，承担责任的部门、想做成事的人，没有相应的决策权，拿不到应有的资源，那么为了兑现业绩承诺，就很容易在组织内部争取资源和权力，造成内部站队，导致组织中政治形态的浮现。因此，权力要跟随责任。

同时，利益中间埋藏着组织里最大的政治，利益分配方式决定着组织内部的公序良俗。

根据责任大小、绩效结果的影响性、达成绩效的难度，遵循以下价值排序的原则，更符合人们预期的公平公正：

（1）对创造关键价值的流程/部门的分配，不应排在创造非关键价值的流程/部门之后。

（2）对发挥主导作用的流程/部门的分配，不应排在发挥非主导作用的流程/部门之后。

（3）对承担整体责任的流程/部门的分配，不应排在承担局部责任的流程/部门之后。

（4）对完成艰苦工作、取得突破性进展的流程/部门，应予以特别奖励。

不同企业的价值判断标准不一样。一个基本的规律是，对价值大小的衡量，是由行业的核心竞争要素、客户视角下的价值排序、竞争态势与企业战略选择等因素所决定的。所有的绩效结果最终都是为了让企业在竞争中取胜，而不仅是成为更好的自己。

关于激励问题的一个基本道理就是，你想得到什么就激励什么，激励什么就得到什么。如果产品创新是目前竞争取胜的关键，那么就应对负责产品创新的主导部门及相关部门进行重点激励，这不仅会让组织内部热情高涨，也会吸引行业人才向你靠拢。

同时想做一点提醒。目前许多企业喜欢搞内部赛马，然后强制排名，例如20%的A级员工重奖，70%的B级员工合格，10%的C级员工面临淘汰。但在我看来，内部赛马不可滥用。内部赛马的前提是性质相同，但数量与程度不同，才可以进行比较；不同性质的工作、难度不同的工作，不应被拉到同一尺度上进行评价；更不应为了排名而硬造出许多内部标准，那很可能是在推卸管理者本应承担的绩效评价责任。

对绩效结果做出评价需要花费管理成本，而内部赛马看似是一套省时省力的办法，也能减少人为因素，显得客观公正。但问题是，管理的有效性比节省管理成本重要得多。我们不能指望用一套标准解决所有问题。况且，标准本身也是人定的。如果对业绩目标的分配是主观的，评价标准是人定的，那么为什么评价结果就一定是客观的呢？实际上，人们需要得到公正的评价，享有机会上的公平，至于客不客观，并不是问题的重点。

正如德鲁克所言，企业内部只有成本，外部才有成果。许多时候，外部标准比内部标准有效得多。例如，能否提升市场占有率，缩小同行倍差，才是在区域市场中硬碰硬的较量，比在内部赛马中拔得头筹有意义得多。

重要的是把蛋糕做大，而不是分蛋糕。从这个意义上讲，企业中的价值评价、价值分配要围绕着提升竞争力、夯实事业基础做文章，而不是为了分配而分配，整天忙于优化内部管理体系。

明确利益规则的背后，考验的是管理者对业务问题的深度理解力；而能否对下属做出公正准确的绩效评价，考验的不是管理体系的优劣，而是管理者究竟有没有能力对下属进行有效的绩效辅导。

另外，管理者还需注意到激励手段可能产生的负面作用。许多管理举措都是一把双刃剑，比如，如果主张内部赛马，强化竞争意识，那么就很可能伤害到横向协同。除非作为组织设计者的你，想要的就是这种结果，并有能力将其维持在可控的水平。

换言之，一项举措不仅在传达管理者当下的意图，它还会产生波及效果，进而对人们的态度产生影响，并参与塑造整个组织的性格。

2. 落实利益分享的方法

在明确了分配原则，做出了价值排序之后，各部门如何参与利益分享？

通常有两种途径，其一是以关键事件追认贡献，其二是以实际收益分享成果。这两种方式能否切实可行，都需要一定的组织条件作为前提：前者要有较健全的管理体系作为支撑，后者要有更充分的管理权威作为保证。

（1）以关键事件追认贡献。这是一种相对常规的办法，即在关键绩效节点上进行价值评估，确认其在整体结果中所做出的贡献，并建立相应的人事档案。在管理周期结束时，兑现个人利益。兑现方式可以直接是奖金，也可以是机会、职权、工资、股权及组合。

这实际上是企业处理二次分配问题的一种办法。毕竟，不是所有部门及人的活动都能直接产生收益。企业内的许多事都是有价值、不盈利的。况且，市场本身具有不确定性，不能因为市场的波动而否定人的付出，组织的抗风险能力比个人大得多。因此，许多公司都是借助职级体系完成了由外而内的转化，即业绩是重要的，但业绩背后是能力；职级意味着责任，但升职是能力的体现。由此，人们更关注的是企业内的机会和职位，它们比奖金更具有持续性和成长性，而组织也因此避免了震荡。

（2）以实际收益分享成果。与前者相比，这是直接用一次分配的方式来解决问题，例如，销售提成就是这一类的典型做法，而且直接分收入，不是分利润。那么，既然可以对销售环节做获取分享，组织中的其他流程和部门为什么就一定不可以？

研发部门可以分享收益。如果技术革新、产品升级换代，能够带动老客户的汰旧换新，带动企业的利润增长，那么研发部就有资格参与新增利润的分享。三一重工就设置过“新增利润奖”，概言之，只要有新增利润，就从中提取一定比例，对研发人员进行奖励。

品牌及市场部也可以分享收益。如果某一市场活动能直接带来客流量或新增用户，而转化率、客单价等因素又有历史数据作为参考，那么便可以估算出所带来的收入增长，进而有条件兑现为奖励。

换言之，对收入、利润、增量等收益的分享，实际上是一种“模拟市场制”。它遵循的不是外部定价，而是内部定价，但是能够有效地传导市场压力，有助于形成直接面向市场的组织能力。而且企业越小、越简单，衡量起来就越容易。但是它要求企业的管理当局，必须对谁有资格参与分享，凭什么分享，以及分享多少等做出合理的解释。

综上，我们用了大量的篇幅来谈面效率。面效率要解决的是不同流程、部门之间的协同问题，触及企业运营效率的核心，并直接反映出组织能力的强弱。许多企业管理上出了问题，流程打不通，部门难协同，往往都需要在面效率层面找答案。

遗憾的是，不少管理者当遇到问题时，习惯的方式不是面对问题、研究问题、解决问题，而是试图用一个矛盾去掩盖另一个矛盾。例如，用第二曲线的问题掩盖第一曲线的问题，用模式的问题掩盖技术的问题，用文化的问题掩盖管理的问题。但很有可能，这实际上只是在拖延问题，到最后第一个问题没得到解决，反倒又多出来第二个问题。

许多企业家都是捕捉商机的高手，他们创意很多，下手也快，于是业务越来越多，摊子越铺越大。但问题往往出在，战略论证缺乏组织维度。其中许多人不止一次地跟我讲，“我们的战略方向没问题，是组织能力出了问题”。但这就像说，“大脑没问题，身体出了问题”。不过如果你是大夫，此时就要多问一句了：“到底是身体的哪部分出了问题？”换言之，到底是组织能力的哪一部分出了问题？

放到十年前，组织研究还主要是一个理论界的话题，实践界对组织问题没那么关注，但现在则是动辄将管理问题诉诸组织，甚至探讨组织能力问题都成了一件时髦的事儿。但“组织能力”这一概念太宽泛了，它缺乏具体的指向性。我常常发现，两个企业家在热火朝天地谈组织能力建设，但彼此对问题的理解根本没在一个频道上。

组织理论奠基人巴纳德曾谈到，“不应使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些”。

如何让企业真正成为一个组织，形成组织起来的力量，几乎涉及管理所要面对的所有核心问题。但组织是有内在逻辑的，其道理是可以被澄清的。本书也正是从这个维度上贡献价值的。

[1] 通常来说，企业只有两种方式对其内部机构及人的绩效产出做出评价，并兑现利益：要么按工作表现来计；要么按实际结果来计，比如收入、利润等，可进行独立考核。此处对两种利益分享方式的划分，与第三章中对组织结构类型的划分方式是一致的，即以任务为中心的组织设计、以结果为中心的组织设计。