第一节 旅游企业的组织结构

组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。它既说明了各项工作该如何分配、谁向谁负责以及内部协调机制该如何建立，也是人们实现组织目标的一种手段。

一、影响组织结构形式的因素

具体来说，影响企业组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。因此，企业的组织结构形式应具有多样性和适应性，不可单一化和凝固化。我们既要考虑到由于生产力水平和管理水平的不同所造成的不平衡性，不同企业的组织结构形式应各有特点；也要考虑不同国家、不同地区的经济管理体制不同，企业的组织结构形式也应有所不同；还要注意即使在同一企业里，生产力水平和管理水平的不同发展阶段，其组织结构形式也应发展变化。

二、组织结构的特征

在比较不同组织的结构形式中，我们常常会发现这些组织在不同方面表现出的结构上的特征。这些特征包括以下几个方面：

（一）形式化

形式化是指组织用以指导和调节员工行为及组织内部活动的制度性文件的多少。

（二）专门化

专门化是指组织内各类工作划分到不同部门与职位的精细程度。

（三）标准化

标准化是指性质相近的工作以相同的程序或方法来进行的程度。

（四）权力等级

权力等级主要是描述谁向谁负责和报告，以及管理人员的控制幅度。

（五）复杂性

复杂性是指组织内的活动和单位的数量。

（六）集权程度

集权程度是指组织内决策权力的分布和集中情况。

（七）专业化

专业化是指员工的总体学历和所接受的专业训练的情况。

（八）人事比率

人事比率是指各类人员与总人数的比例，以及人员之间的数量比。

在这些特征中，人们最常考虑的是形式化、权力等级、复杂性和集权程度。

三、组织结构的形式

（一）直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式，其特点是指挥和管理的职能基本上都由行政负责人自己执行，一个下属部门只接受一个上级领导者的命令（见图3-1）。

图3-1 直接制组织结构

这种结构比较简单、权力集中、责任分明、联系简洁且命令统一，其缺点是要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务。在组织规模扩大、业务复杂、技术要求高的情况下，这种结构就不适应了。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。

（二）职能制

职能制组织结构在组织内除了直线主管外还相应地设立了一些职能机构，这些职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还要接受上级各职能机构的领导和指令（见图3-2）。

图3-2 职能制组织结构

这种结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工精细的特点，能发挥职能机构的专业管理的作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，造成多头领导，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱。由于这种组织结构形式的缺陷明显，现代企业一般都不再采用职能制。

（三）直线—职能制

直线—职能制也称为“生产区域制”，是目前企业最广泛采用的组织形式。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分成两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，在职权范围内行使决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一套是按专业化原则组织的职能系统，是直接人员的参谋，只能对下级进行业务指导，不能进行直线指挥和命令（见图3-3）。

图3-3 直线—职能制组织结构

这种结构形式的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，职责分明，工作效率高，工作秩序井井有条，整个企业有较高的稳定性。其缺陷表现为：各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，使其主动性和积极性不易发挥；各职能部门之间互通情报较少，因此协作性和配合性较差；难以从企业内部培养全面型管理人员。这种结构形式在我国企业中采用是比较多的。

（四）事业部制

事业部必须具备以下三个要素：①具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。也就是说，事业部应在不违背公司总目标、总方针的前提下独立经营、独立核算且自负盈亏。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划和各项政策。公司的最高管理层和各事业部应为企业做有效的建议、劝告和服务，它不是独立的利益责任单位，只起参谋咨询的作用。事业部组织结构如图3-4所示。

图3-4 事业部组织结构

这种结构的优点是：①有利于总公司最高领导层集中精力搞好经营决策和长远规划，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，增强各事业部领导人的责任心；②使各事业部组成一个相对独立的经营管理系统，增强了企业的经营灵活性和市场适应性；③是培养全面型管理人才的最好组织方式之一。这种结构的不足是：①对事业部一级管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要全面熟悉业务和管理知识才能胜任。②事业部实行独立核算，因此其只考虑自身的利益，影响了事业部之间的协作。

事业部制一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（五）模拟分权制

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式（见图3-5）。

有许多大企业，比如，连续生产的化工企业由于产品品种或生产过程所限，根本无法分解成几个独立的事业部，然而企业的规模又是如此之大，以至于高层管理人员认为采用其他组织形态都无法管理，这时就出现了模拟分权结构的组织。所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的管理层，享有尽可能大的自主权；有自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；各个生产单位在生产上具有连续性，一个生产单位出现问题，可能导致其他生产单位的生产中断，很难将它们截然分开。以连续生产的石油化工为例，甲生产单位出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中不能停顿。因此，它们都没有自己独立的外部市场，它们之间的经济核算是依据企业内部的价格，而不是市场价格。这也是与事业部的差别所在。

图3-5 模拟分权制组织结构

这种结构的优点是调动了生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。因为高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来，使管理更加有效。这种结构的不足之处是不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策方面也存在缺陷。尽管模拟分权结构有缺陷，但对于大型材料企业如玻璃、造纸、钢铁、化工等解决组织结构问题，是最有效的形式。

（六）矩阵制

矩阵制由纵横两套管理系统组成，其组织结构见图3-6。一套是纵向的职能系统，是在职能部门经理的领导下的各职能或技术科室；另一套是为完成各项工作任务而组成的横向项目系统，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组经理，全面负责项目方案的综合工作。这种组织结构的特点是：为了完成某一特别任务，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，协调各部门活动，以保证任务完成。而对于参加项目的有关人员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时，接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时，接受项目负责人的领导。尤其在项目进行过程中，项目经理有权决定工作的设计、组内人员的工作安排和确定各种程序关系，有权通过提升、加薪及其他鼓励办法奖赏员工，也有权解除小组人员的任命。项目一旦完成，小组成员即返回原职能部门。

矩阵制结构的优点是：机动、灵活；加强了各职能部门的横向联系和信息交流；利于发挥专业人员的潜力；利于各种人才的培养。其缺点是：由于这种组织形式是实行纵向、横向双层领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于项目完成后，项目小组即告解散，人员仍回到原单位，易产生临时观念，会导致人心不稳。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

图3-6 矩阵制组织结构