第二节　古典管理理论

一、科学管理理论

（一）弗雷德里克·泰罗（Frederick W.Taylor，1856—1915年）

泰罗是美国著名的发明家和古典管理学家，科学管理的创始人。1911年，泰罗发表了《科学管理原理》一书，标志着科学管理理论的诞生，被誉为“科学管理之父”。

泰罗出生于一个富有的律师家庭，早年就读于哈佛大学法律系，但由于视力损伤而被迫辍学。随后进入费城一家工厂当学徒，1878年进入费城米德维尔钢铁公司做工人，之后由于表现出色被逐级提拔，于1884年任厂总工程师。期间，泰罗开始观察和研究工厂管理方面的问题，1893年开始从事管理咨询顾问的工作。1898～1901年，他受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司从事管理咨询方面的工作。在大量试验的基础上，逐渐形成了他的科学管理的思想。退休后，泰罗开始通过撰写文章和发表演讲来宣传他的科学管理制度。

（二）泰罗的三大实验

1.搬运铁块的实验　1898年，泰罗在伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是一组记日工搬运，工人每天有1.15美元的收入，大约每天能够搬运铁块12～13吨，对工人奖惩的方法是找工人谈话或者开除。如果做得好，可能被选中到车间做等级工，得到略高的工资。在这种情况下，泰罗研究了工人们的动作并进行了重新的设计，用科学的方法合理安排工作程序、操作方法，节省多余的无效动作，减少不必要的体力消耗。泰罗挑选了一个叫施密特的人按照新的要求工作，并且每天给他1.85美元的报酬。施密特第一天很早就搬完了48吨，拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运，每天搬运量达到48吨以后拿到1.85美元的工资，劳动生产率大幅提高，同时不会感觉太疲劳。

2.铁砂和煤炭的挖掘实验　开始工厂里工人都是自带铁铲，铲子大小各异而且不管劳动对象是什么都用相同的工具，那么如果铲煤砂的工具重量合适的话，铲铁砂时就过重了。泰罗研究发现，每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料。这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也使不同的铲子能适合不同的情况。为此，他还建立了一间大库房，里面存放各种规格的工具，使得每个工人每铲的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和干活地点，另一张说明他前一天的工作情况，上面记着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好；取得黄色纸卡片，意味着要加油了，否则就有被调离的可能。要将不同的工具分给不同的工人，就要事先进行计划，需要专人对这项工作负责，需要增加管理人员，尽管这样工厂依然受益很大，仅这一项变革每年就可为工厂节约8万美元。

3.钢铁切削实验　1880年，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，以确定钢铁切削时的最佳进刀深度、车刀刃口角度以及车床转速等。这项实验泰罗期初预计不会超过6个月，但结果却大大出乎他的预料，试验一直持续进行了26年，直到在伯利恒钢铁公司才最终完成。期间进行的各项实验达3万次以上，耗费掉80万磅的钢材，总耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削产量的高速钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量，以及切削用量标准等资料。

（三）泰罗科学管理理论的主要内容

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率　泰罗认为，管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理可以像机器节省劳动力一样，提高每一单位劳动力的产量。他认为，在当时的条件下，工人在工作中发挥的能力只有实际能力的三分之一，企业提高劳动生产率的潜力巨大。

2.挑选和培训工人　要提高劳动生产率，就必须挑选一流的工人。一流的工人包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作；二是该工人从内心愿意从事这项工作。每个人的天赋与才能不同，其所适宜做的工作各异。所以要根据人的不同能力和天赋把他们分配到相适应的工作岗位，使之成为一流的工人。对那些不适合从事某项工作的工人应加以培训，使之适合工作需要，或将其安排到其他适宜的工作岗位上。

3.工时研究与标准化　泰罗在让施密特成为“高价工人”同时，通过改变不同的工作因素观察哪些与施密特日工作量变化有关。例如，施密特搬运生铁时有时曲下膝盖，有时不曲膝盖而是弯腰。为此，泰罗测试了休息时间、行走速度、搬运位置及其他各种变量。在长时期对各种过程、技术、工具等的组合进行科学测试之后，泰罗成功地达到了他所预期的工作量水平。他通过挑选合适的工人，让其使用正确的工具，并按规定的方法劳动，且采用高工资进行激励，结果达到了他所期望的日工作量48吨的目标。

工时研究作为“泰罗制”的基础，并非简单的对一个工人完成一件规定任务进行时间上的统计，而是把一件工作分解成各个基础的组成部分并做出测试，然后根据其合理性重新进行安排，以确定最佳的工作方法。工时研究是用资料研究未来而非研究过去，是用来分析问题而非单纯地描述问题。此外，除了操作方法标准化，还应对工具、机械、原料和作业环境等进行改进，并使与任务有关的所有要素都最终实行标准化。工时研究与标准化为解决如何更合理地完成一件工作找到了一条较为科学的途径。

4.在制定标准定额基础上实行差别计件工资制　制定标准定额是整个“泰罗制”的基础。通过大量的工时与动作研究，泰罗将每项工作都分成尽可能多的简单基本动作，去掉其中的无效动作，并通过对熟练工人的操作过程进行观察，找出每个基本动作最好、最快的操作方法，这是其确定日工作定额的基础。在标准定额的基础上，泰罗建议实行新的工资制度，即差别计件工资制。他认为，以往实行的计时工资制和利润分享制都不能从根本上解决问题。差别计件工资制是在“工资支付对象是工人而不是职位”思想指导下，按照工人是否完成其定额而采取的高低不同的工资率，即完成定额的可按工资标准的125%计算工资，完不成定额的只按80%计算工资，以鼓励工人千方百计完成工作定额。

5.设置计划层，实行职能工长制　泰罗认为，一位“全面”的工长应具备9种品质，即教育、专门知识或技术知识、体力、机智、精力、毅力、调节力、判断力和一般常识，身体健康。泰罗认为，要找到一个具备上述3种品质的人并不太困难，要找到一个具备上述5种或6种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七八种上述品质的人几乎是不可能的。为解决这一问题，泰罗提出了分阶段的职能工长的主张，因为工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求就相应降低了。

泰罗把工作中的责任分为两大类，即执行职责和计划职责。在执行部门可分解为：①工作分派负责人。②速度管理员。③检查员。④维修保养员。在计划部门又可分解为：①工作流程管理员。②指示卡片管理员。③工时成本管理员。④车间纪律管理员。这样旧式组织中一个工长的工作会由8位职能工长分管，从而解决了当时缺少综合管理人才的问题。泰罗认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。

6.对组织机构的管理控制实行“例外原则”　根据这项原则，经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告。其内容应包括过去正常情况下未出现过或非标准的各种例外情况，既有特别好的例外情况，也有特别坏的。这样只需几分钟，经理就能全面了解事态的发展过程，就有时间考虑更广泛的政策、方针，进而研究其下属重要人员的特性和工作胜任问题。

在这里，泰罗强调了企业中经理人员的特殊作用，经理人员应避免管理中的细小问题，而应把这些日常例行事务留给专门人员去处理，本人只需关心“例外的问题”。这个“例外原则”能够检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。

“例外原则”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务，以集中精力对重大问题进行决策监督，是必要且有利的。执行这一原则不仅要授权给下级，而且应当使日常业务工作标准化、制度化，使下级人员有章可循。

7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”　泰罗认为，通过开展一场“心理革命”，变劳资对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理理论的真谛。他强调，必须使工人认识到，科学管理对他们有好处，只有在改善操作方法的条件下，才能不增加体力消耗而实现提高劳动生产率，从而使工人工资得以提高；也只有实现科学管理，才能够降低成本，满足雇主的利润要求。

（四）泰罗的追随者们

弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B.Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian M.Gilbreth）、亨利·甘特（Henry L.Gantt）是坚定且杰出的科学管理追随者，他们也为科学管理的发展做出了重要贡献。

美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了非常重要的贡献。他们采取两种手段进行时间和动作研究。

1.将工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为therbligs（动素，即吉尔布雷斯英文名字母Gilbreth的倒排）。

2.用拍摄影片的方法，记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。

通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速、准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中动作的浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。

甘特是美国管理学家、机械工程师，他是泰罗在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的重要合作者。他最重要的贡献是以其名字命名的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一项贡献是提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发放奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付日工资。这种制度优于泰罗的“差别计件工资制”，因为这种工资制可使工人感到收入有保障而提高劳动积极性。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。