1.1　高管对项目管理的观点

如今的公司为项目管理开展战略规划，并且非常关注未来。本章将讨论这些公司正在做的一些事情，首先从高管对未来的展望开始。多年前，高管对项目管理只是嘴上说说，勉强支持项目管理来安抚客户。今天，高管似乎已经认识到有效地使用项目管理的价值，并对项目管理有了不同的观点，如表1-1所示。

项目管理不再被认为是一项兼职工作，甚至不再是一个职业路径上的职位。它现在被视为企业生存所必需的战略能力。卓越的项目管理能力可以决定合同的成败。

在超过30年的时间里，成为PMP®持证者被视为隧道尽头的曙光。如今，这种情况已经发生了改变。成为PMP®持证者是通往隧道入口的一束灯光。隧道尽头的灯光可能需要多项认证。例如，成为PMP®持证者后，项目经理可能希望在如下领域获得认证。

■　商业分析技能或商业管理。

■　项目集管理。

■　业务流程。

■　管理复杂项目。

■　六西格玛。

■　风险管理。

■　敏捷项目管理。

有些公司的认证委员会频繁地开会，来讨论哪些认证项目对他们的项目经理有价值；对公司的内部流程或公司的知识产权有特定了解的认证项目可以由公司内部开发并由公司员工讲授。

高管已经意识到对项目管理的教育投资是有回报的。因此，高管现在大量投资于定制化的项目管理培训，特别是有关行为的课程。例如，一位高管表示，他认为对项目经理来说，演示技巧培训是最重要的。如果项目经理在客户面前做了一个非常完美的演示，客户就会认为项目正在以同样的方式得到管理。如果项目经理的表现不佳，那么客户可能认为项目管理的方式一样糟糕。其他高管认为对未来有益的培训项目包括：

■　制定度量指标和关键绩效指标。

■　仪表盘设计。

■　管理复杂项目。

■　如何进行可行性研究和成本收益分析。

■　商业分析。

■　商业论证开发。

■　如何验证和重新验证项目假设。

■　如何建立有效的项目治理。

■　如何管理多个干系人，其中许多可能来自跨国公司。

■　如何设计和实施“液态柔性”或适应型的企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM）方法。

■　如何培养应对技能和压力管理技能。

如今，项目经理应在项目启动阶段的一开始就参与项目，而不是在项目启动阶段结束时才参与项目。要了解其原因，请考虑以下情况：

情景

为了给公司开发新产品，项目在启动阶段结束时组建了项目团队。项目经理拿到了商业论证文档及假设和约束条件的列表。最终，项目完成了，但是有点延迟且明显超出预算。当被市场营销部门和销售部门问及为什么这个项目的成本如此之高时，项目经理回答说：“根据我的团队对需求和商业论证的解读，我们必须添加比我们最初认为的更多的功能特性。”

然后市场营销人员反馈说：“增加的功能特性超出了我们的客户实际所需要的。由于额外开发导致了制造成本远高于预期，这将迫使我们提高售价，致使我们在我们所瞄准的细分市场可能再也没有竞争力了。”

“那不是我们的问题，”项目经理回答说，“我们对项目成功的定义是产品最终商业化。寻找客户是你们的问题，而不是我们的问题。”

不必说，我们可以争论这个项目造成这些问题的真正问题是什么。就本书的目的而言，有三个突出的问题。首先，也是最重要的，今天的项目经理不仅要做项目决策，还要做商业决策。只做项目类型的决策可能导致开发的产品要么成本过高，要么定价过高（针对当前市场）。其次，过去几十年，项目经理使用的传统度量指标是为项目设计的，而不是为商业决策设计的。项目经理必须认识到，随着制定商业决策职责的增加，可能需要将一组新的度量指标包含到自己的职责中。同样，我们可以辩解，市场营销工作有很多不到位的地方，在整个项目中没有建立和跟踪与商业相关的度量指标，只是等到项目完成后才看到结果。最后，随着公司必须执行的项目数量的增加，在不牺牲一些必要的日常职责的情况下，高管们没有时间作为所有项目的发起人积极参与项目。数据可视化系统和仪表盘将减轻了解项目何时需要引起高管立即关注的痛苦。指标度量技术和仪表盘设计的发展将使高管们能够定制自定义指标并实时更新，以便可以根据事实和证据而不是猜测来做出决策。