选择战略定位
调整好业务布局，公司经营目标也清楚了，那么，要用什么与同行竞争，以赢得顾客对产品和服务的青睐？
这就需要有清晰的战略定位。如果没有战略定位或定位不清，公司的相关决策就可能偏离正确的方向，有些决策之间还会互相矛盾，导致资源浪费，贻误有利的发展机遇。
战略定位有三个元素：客户定位、产品定位和价值体验。要想做出合理的战略定位，首先要明白：在当前的大环境下，公司有限的资源只能聚焦在能产生最大回报的事情上。如何找到这件事？那就需要弄清以下四个问题的答案：
①我是谁？——区别于竞争对手，搞清楚自己是谁。
②我要干什么？——明确自身存在的理由。
③我要到哪儿去？——提炼核心价值，终结用户选择混乱的局面。
④我能做什么？——不做废动作，聚焦要点，十倍用兵。
客户定位：客户想要什么
真正的对手不是同行，而是客户的需求。
要探究公司的战略定位，就要先建立客户需求池，从客户需求池中找到我们可以做的事，寻找产品和服务的制胜因素。
可以在公司展开需求采集工作，由门店上报每天采集的顾客对产品与服务改善方面的想法，通过填写需求采集模板（见表2–3）寻找顾客对产品的需求，了解他们想要产品有所改善的地方，包括设计细节、风格、价格和功能特性等。而且，不仅要采集自己门店顾客的需求，也要采集竞争对手的顾客需求。
表2-3 需求采集模板
在采集需求的过程中要注意两点。第一，要对采集到的需求加以分类：哪些需求是当前急需改善，以便直接提升业绩和利润；哪些需求是当前无法做到或不那么急迫，但是在未来一定要实现的。对前一种，应马上着手操作；对后一种，可思考如何创造条件使之可行，以及何时可行。第二，对竞争对手顾客的需求采集要尽可能详细，分清对方的核心客群和普通客群，明确不同人群各有哪些需求，对方满足了哪些，还有哪些没做到，等等。
实践要点
1.需求采集要在公司全面展开，结果要让所有人都知道。
2.对于提出好点子、好想法的员工，予以奖励。
3.需求采集模板中的“分类”一项，可使用如下标签：降低成本、增加收益、提升工作效率、提升顾客体验、与战略相关。
4.筛选需求池，挑选能够聚焦产品和服务特色的需求，进而想出能体现公司优势的办法。
产品定位：公司能卖什么
对同一群顾客来说，我们能满足他们的需求，竞品也能满足，那么我们该怎样做出适合自己的战略定位，来彰显自己的独特之处呢？
有些人会想到“价格低廉，打折省钱”，认为这是自己能做的最正确的事情。然而，价格战是最低端的策略。现在大多数企业的产品是雷同的，消费者买谁家的产品都可以。在“与众不同”这个点上没有做出优势，只是在价格、折扣方面显出一定差距，这种用价格杠杆撬动顾客是高风险的战术，不足以让公司脱颖而出。
为了看清公司当前所处赛道的情况，我们需要用波特五力模型分析行业的基本竞争态势，同时用竞品画布，进一步分析我们与竞争对手的差距，为合理定位提供依据。
1.波特五力模型
波特五力模型的分析框架如图2–5所示。
图2-5 波特五力模型
通过这一分析框架能很清楚地看到，不管是自己的公司还是竞争对手，都面临着供应商、购买者、替代品、潜在和现有竞争者带来的压力。在这种情况下，价格比拼只能让这条赛道成为红海。靠低价、无节制的促销活动去吸引消费者，就是一种短视的战略定位，不仅无利可图，而且在业内的路也会越走越窄。所以，我们在做战略定位的时候，需要思考如何对抗这五个方面的压力。
2.竞品画布
我们可以用竞品画布（见图2–6）分析竞争对手的产品和服务，这样便于与对手做好竞争区隔，利于规避恶性竞争，从而进入蓝海。
图2-6 竞品画布
竞品画布的用途主要有以下三点：
①市场预警：在日常的工作中，出现了一个新的对手，抢走了顾客，我们需要研究它的打法。
②学习借鉴：对于成熟型的企业，我们做对标分析，通过竞品画布工具，学习其运营模式及操作手法。
③决策支持：运用这一工具为明年的竞争策略提出建议——要采取哪些相应的措施力压群雄，赢得顾客。
综上，我们可以通过竞品画布分析竞争对手的团队背景、技术水平、产品功能、市场布局、市场推广方法、用户情况、用户体验设计等，找出自己的竞争策略。
实践要点
1.管委会统一思想：靠降价、打折做价格竞争不是好的战略定位。把所有资源都用于做降价促销，于人于己都不利。
2.按照波特五力模型把公司的竞争压力显化，才有助于找到应对策略。
3.不是所有的顾客需求都要满足。顾客需求满足得越多，成本越高，收益递减，所以要先看清竞争对手出的招。
4.竞品分析重在分析产品优势和劣势，要找到我们的机会和威胁，见招拆招。
5.也可以用竞品画布来学习对标企业的做法。
6.吸引顾客，只需要把产品做得比对手好“一点”就有胜算，不要用力过猛。要慎重考虑产品和服务的低成本改善措施，不要想当然。
价值体验：让公司脱颖而出
怎样提升顾客的购物体验满意度，使自己成为顾客心目中的品牌首选？价值曲线分析法对这一过程进行了可视化和量化。
消费者的购买决策会受到很多因素影响，包括品质、工艺、技术创新、顾客响应和服务、品牌信誉等，我们称之为“产品服务决定要素”。公司要在这些要素中选择2~3个进行聚焦，在消费者心中塑造无可替代的形象和地位，这样才能获得消费者的青睐。
价值曲线分析法，即站在消费者的角度，梳理他们关心的产品和服务的价值要素，定位公司的优劣势所在，这样就能找到聚焦发力点，重塑顾客消费体验。
价值曲线分析法需要用到价值曲线图（见图2–7），这是一个坐标图，x轴表示产品和服务竞争要素，y轴表示等级。这样就可以将价值要素进行可视化和量化，方便对比不同产品的价值差别。价值曲线图有助于将自己的产品和服务与竞争对手进行比较，从而识别潜在差距或有改进空间的领域。
图2-7 某品牌价值曲线
如何制定价值曲线？
第一步，梳理价值：要确定当前顾客最为敏感的产品服务要素。
案例2-2
某公司经营快时尚女装，主打大众消费群体，采用联营模式，当前分佣比例为每周公司68%、门店32%。而竞品的分佣比例是公司60%、门店40%，价格还低10%。如何防止竞品抢走加盟商和顾客？
这种情况下，如何选择产品服务关键要素？既然是大众消费群体，那除了价格可以调整以外，是否可以提升商品的品质？
通过对竞品的调研发现，对方整个产品线的顾客体验较差，普遍问题就是其产品质量太次，虽然低价格能打动一些顾客，但是体验差也会影响复购。
因此某公司制定的策略是：平均价格可与竞品持平或者稍高一点，其中部分同质化产品价格比对方低，他们有、对方没有的产品可定价高一些，核心在于所有产品的质量一定要高于竞品。
第二步，构建差异：删除理所当然的要素，减少非敏感标准，增加好体验。
不要把那些理所当然的因素作为价值曲线的标准，如货品上市快、价格便宜——大众消费产品的价格差距本就不大，顾客可能对于这一因素没有那么敏感。因此在制定价值曲线的时候，要参照公司产品的消费人群最关注的是什么，找到他们对哪些方面的改变最敏感。
第三步，战略聚焦：创造前所未有的产品服务体验。
在价值曲线中还可以添加顾客没有感知过的购物体验。
案例2-3
某公司为鞋品销售总代理，经营模式有直营模式和加盟模式两种，从厂家进货，货品质量中等偏上。其所在地区市场同质化严重，该公司店面陈列、店员水平都与竞争对手差不多，服务方式包括进屋一杯水、提供六种饮品、皮鞋免费护理服务等也是一样的。面对竞争对手的价格战，该在什么地方进行改变，实现突破，才能在同质化如此严重的市场中脱颖而出呢？
调研显示，当前该公司可以在服务上进行创新升级，与竞争对手拉开差距。例如在门店推行量脚服务，也就是在顾客购买过程中，加入量脚尺码推荐好鞋的服务，要测量顾客的脚长和脚围并做好记录，之后为顾客推荐适合的产品。因为有了记录，以后该顾客再次进店的时候，店员也能很快选出几款适合其穿着的鞋子，顾客会体会到门店服务的专业和体贴。这样前所未有的体验增强了顾客对品牌的忠诚度，门店经营自然会再上一层楼。
上述案例给了经营者不小的启发。比如，对于女装来说，当前的同质化更加严重，中高端女装零售商要建立门店的VIP数字衣橱，将顾客购买过的产品都记录在系统里，包括顾客每次都买哪些品类、哪些搭配、哪些色系、哪些风格，以及买了多久，从而分析基于当前门店中的产品，顾客还需要补充哪些品类、哪些风格、哪些颜色、哪些款式的产品。然后根据数字衣橱对新到的产品进行搭配，匹配合适的顾客，设计好搭配与话术，等顾客来店或者是通过线上（微信之类的联结工具）将产品展示出来，同时要注意话术，说明新品可以与其哪些已有的服饰进行搭配，穿着的场景是什么。通过数字衣橱的分析做出的推荐，绝对可以让顾客眼前一亮。
最后还要提醒大家，价值曲线不是一成不变的，每年都需要调整，需要引入更多的技术元素来“让门店与众不同，赢得顾客喜欢”。只有不断精进，才能一直领先于竞争对手。
实践要点
1.每年要分析竞争对手的价值曲线，看其做了哪些新的调整。重点关注我们没有考虑到而被竞争对手关注的方面，会不会影响到顾客的选择。
2.关键产品服务要素可以在大范围上与竞争对手保持一致，但一定要有1~2个点是超越竞争对手的。这就是战略定位的差异化。
3.要把本公司与对标企业的价值曲线画在一张图上，从中找出下一年要发力的要素。
常用的六种战略定位
相同的产品和服务，竞争对手不比我们弱，想要做到与众不同，远超同行，就要有清晰正确的方向和路径。常用的战略定位有六种（见图2–8），每一种的关键定位要素不一样，要依据公司的资源与能力，选择最合适的战略定位。
图2-8 战略定位选择
1.产品领先，突出功能和性能
当前一些品牌采用产品领先定位，强调功能和性能，比如之禾品牌。之禾品牌价格很高，目标顾客对于价格没有那么敏感，所以价格不是其推广的重心。该品牌的创始人是服装设计专业教师，这就让产品具备了原创设计的基因，其产品使用原色系，注重环保，追求健康舒适，在品质、面料、工艺、功能上颇具特色，这些才是其主推的卖点。
2.客户至上，强调服务和关系
如果产品与竞品差异不大，也几乎没有好的办法提升品质，那就提升服务，在服务周到上下功夫，维护好客户关系，尤其是和VIP的关系。
3.优异运营，强调效率
当前消费者越来越重视购买的便捷性，公司需要改善内部的运营流程，提高效率，降低成本，高效响应目标顾客的需求。
4.聚焦一点，专业精尖
当前有很多企业占据品类赛道，将战略定位与品类强关联。像波司登，常年打磨羽绒服品类，强调其产品的品质、性能和功能，成为品类赛道的标志品牌。
5.低成本，重在价格
采用这一定位的多为快时尚大众连锁品牌，因为其产品面对的大众消费群体对于价格变化很敏感。
6.差异化品质
在面向高端人群的时候，重点突出产品的品质、服务、关系。一些运动品牌的中高端也会强调这一点。
为了实现与众不同，公司要进行战略定位选择，当然定位可以有多个，如公司当前做快时尚大众连锁品牌，可以定下基调是低成本，但除了低成本之外，也可以在提升品质上下功夫。整体战略基调是低成本，产品价格低品质好，上新速度也快，这样顾客就会感觉到品牌的与众不同。
实践要点
1.确定公司明年的战略定位。
2.战略定位不是喊出来就可以的，管委会成员要达成共识，并将战略定位逐层传达下去。
3.思考公司当前所处赛道的情况，是拥挤还是宽阔，是否还有发展的空间，要不要转换赛道，等等。因为随着时间的推移，转换赛道的成本会越来越高。
4.需求池的建立是长期过程，要加入运营管理流程，落实到人。
5.竞品画布和价值曲线是分析工具，不能跳过不做，否则会造成战略的偏差。