第一部分
提升认知
第1章
关于OKR的10个快问快答
并不是每一件算得出来的事，都有意义；也不是每一件有意义的事，都能够被算出来。
——爱因斯坦
很多人刚接触OKR时，心中充满疑惑，如同雾里看花般搞不清楚。其中一部分人在门口徘徊了一会儿，带着问号离开了；还有一部分人则扒着门缝往里瞥，自认为瞧明白了，嘴里嘀咕一句“都是噱头，跟KPI没啥两样”，于是带着过去经验的限制，也掉头离开了。这时，如果门口有位专业导引员来接引，也许会帮助大多数人穿透迷雾，顺利迈入OKR的大门。本章就是整本书的导引员，负责为大家解答以下10个常见问题，助大家拨开迷雾，开启正式的OKR实践之旅。
Q1：OKR是什么？
OKR的全称是目标与关键成果法，是在实践中沉淀出来的一种目标管理方法，由英特尔创始人安迪·格鲁夫创造，至今已有四十多年的历史。因传入谷歌、亚马逊等公司[1]，并缔造了一部部硅谷传奇，OKR被广泛传播。随着国内外企业的OKR实践累积，我们对OKR有以下四层由浅及深的定义。
第一层，OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求。OKR旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。其中，严密的思考框架指的就是使命目标与关键成果（Mission Objectives and Key Results，MOKR）的思维结构，它使人人都能从M（Mission，使命）出发，找准自己的价值定位，并锁定正确的O（Objectives，目标），以及那些可撬动目标达成的KRs（Key Results，关键成果）。而持续的纪律要求指的是OKR推进的过程。
第二层，OKR是激活团队的战略执行工具。实现总体战略目标是一切目标管理工具的最终目的，而激活团队则是OKR区别于其他目标管理方法的独特之处。
第三层，OKR是促进团队向内探索、打破认知框架的工具。团队在有效实践OKR后，会产生更深层的领悟，进而从更高的纬度上收获成果。
第四层，OKR是促动团队自内而外转变、实现心智进化的工具。持续践行OKR的团队，内在将更加坚定、开放与包容。团队成员不再是由任务驱动的机器，而是心与心联结的高能量智慧群体，他们将由心而发开启团队的进化之路。
践行OKR的道路，需要团队理性与感性的结合，也是开启团队觉性与悟性的旅程。我们将在本书中呈现各环节的有效实操方法与落地建议。
Q2：OKR与KPI、MBO之间有什么关系？
目标管理（Management by Objectives，MBO）在20世纪50年代由彼得·德鲁克提出，其目的是通过上下各层的目标管理，激发团队的潜能，最终实现企业的总体目标。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）与OKR都是MBO大家族中的一员，是MBO在不同环境下的实践方法。
KPI是适用于确定环境下的目标管理方法，它通过加减乘除的方式对固定目标进行分解与组合，以达成总体目标。
OKR则是适用于不确定环境下的目标管理方法，与KPI一样，它的最终目的也是达成公司的总体战略目标。二者的根本性区别在于，OKR采用激活团队的方法来实现战略目标。在不确定环境下，OKR更强调聚焦于公司未来的总体方向，群策群力找到突破性的方法，以实现战略目标；它重视寻找杠杆解以及在资源有限的情况下实现更紧密的团队协作，进而实现指数级的突破。
OKR与KPI最本质的区别是什么呢？KPI强调管控，而OKR强调激发。这一区别基于二者截然不同的深层信念。KPI的深层信念是人有惰性，需要被监督，而OKR则信奉团队潜能无限，需要被激发。
此外，OKR与KPI在管理理念与目标管理过程方面也有所区别，请参考表1-1。
表1-1 OKR与KPI的区别
正如德鲁克所说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。OKR充分激活每个人，更贴近管理的本质。
Q3：谁适合应用OKR？
OKR适合任何正处于不确定环境下的组织及个人，以及任何需要主动探索的组织和个人。
随着近几年民企转型及产业升级浪潮的袭来，越来越多的制造业也开始拥抱OKR。
随着行业转型、技术升级等外部因素带来的冲击，财务部门、行政部门、生产技术部门等也开始应用OKR，重新锁定自己需要发挥的价值，更具创造性地开展工作。
如果你也正站在时代的路口，准备在不确定的世界中积极探索，那么请勇敢尝试并使用OKR开启你的新世界大门吧！
Q4：怎么判断我们是否需要OKR？
我们可以从时代发展对行业趋势的影响、企业所处的发展阶段以及团队状态的改变时机三方面来做判断。
●时代发展对行业趋势的影响：新的国际局势、国家政策、经济发展、社会变迁、消费习惯、新技术发展等因素，是否对行业产生了冲击？整个行业或行业生态是否正在发生重大变革，需要我们寻找新突破、进行更多创新、更加灵活地应对行业变化？
●企业所处的发展阶段：当企业进入新的发展阶段，如进入开拓市场阶段、快速增长阶段、开辟第二曲线[2]的转型阶段，需要在短时间内完成新阶段的跃升，寻找新的突破口，开拓全新的工作方式，不能再按部就班地工作。
●团队状态的改变时机：团队无法突破过去的工作模式，在思维方式、协作方式和内在动力上需要改变与赋能；或者当前的管理机制不支持团队的创新，对团队主动性造成障碍，引起团队强烈不满。
根据以上三种情况，企业管理者应顺应时代发展、企业发展的需要，把握时机，引入OKR变革，完成管理升级，顺应社会发展的趋势。
Q5：公司引入OKR需要具备哪些前提条件？
公司引入OKR的前提条件是：有明确的使命、愿景和战略发展方向。
对于初创企业，这些问题可能没有明确落实在文字上，但管理层之间已有共识。他们心中有明确且坚定的阶段性方向，也是可以引入OKR的。
Q6：OKR应用的理想效果是什么？
团队通过知行合一的实践，不断达成外在成果的同时，收获更珍贵的内在成果——唤醒团队的觉性与悟性。团队通过践行MOKR的思考框架及OKR持续的追踪机制，实现业务突破、达成战略成果；并通过定期对OKR实践的复盘，不断打破原有思维模式的局限，回归初心，发挥出本自具足的智慧。整个团队爆发出持续的能量，不断自我进化。
Q7：OKR应用效果不理想的原因是什么？
只吸收知识而不理解本质，只注重形式而未深入实践，只关注外在结果而忽略内在探索。
Q8：OKR在落地过程中，如何避开常见的坑？
OKR在落地过程中，有六大常见错误，请参考表1-2的避坑指南。为了更好地避坑，公司高层、HR和团队管理者需扮演好各自的角色：高层引领好方向；HR建立起成果导向的管理机制，让贡献被看见；团队管理者排除干扰，聚焦重要方向，激发团队成员的内心能量；员工则需要群策群力，自主贡献。
表1-2 OKR落地避坑指南
Q9：OKR模式下如何激励？
在OKR模式下，我们需要物质激励与精神激励并重。
即时的精神激励需要频繁发生，领导者应时刻关注并去激发员工的真正内在动机。
物质激励则不能过于频繁，否则会极大削弱员工的主动性与创造性。我们需要保持物质激励与OKR成果导向的一致性，明确团队需要格外努力的方向，并在方法上与激励导向保持一致。如果我们希望员工跑马拉松，就绝不能按照起步速度来发糖。
Q10：管理尚不成熟的企业可以应用OKR吗？
答案是可以。谷歌在创业期[3]即非常不成熟的阶段就开始应用OKR，并创造了奇迹。谷歌创始人之一的拉里·佩奇称OKR是创造奇迹的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。国内外也有很多创业团队用OKR做到更好地聚焦、更灵活地应变。对不成熟的团队，我们使用轻盈灵活的管理方式会更加适配。而且随着OKR实践越来越深入，我们也会培植更加自主、开放、有活力、创新的团队文化的土壤。
综上所述，如果你已认真阅读并了解了关于OKR的基本知识，那么请勇敢地开启你的实践吧！
[1]《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》和《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》对英特尔、谷歌等硅谷公司的OKR实践均有记载。
[2]第二曲线由英国管理思想大师查尔斯·汉迪提出，指企业通过引入新的业务、产品或模式来开启的第二次增长阶段。
[3]拉里·佩奇在为《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书撰写的推荐序中，曾提到谷歌与OKR结缘的过程。