勿将“调查”当工作

麦肯锡式的问题解决技巧，绝不需要死记硬背，而是要在实际工作中运用。因此，麦肯锡重视培养员工利用各种框架，分析并提取有附加价值的非普通信息的能力。

如果是在学校学习，或许牢记框架就可以过关，但在实际工作中，无法灵活地运用问题解决技巧，提取有附加价值的信息，就无法为客户提供事半功倍的解决方案。所以，最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？”

麦肯锡有一个专门针对这种思考方式的新人培训项目。

经营外卖食品的某家公司希望以咖啡店的形式推销新的食材，为此需要对其可行性进行评估。新人被指派完成该项目。

小组由四个人组成，我主要负责调查哪部分顾客最终将受益于这种全新营业模式，以及可以利用哪些销售方式。

顾客群是以20～35岁的女性，还是以30～40岁的男性为主？顾客群不同，开店方式、菜单定制、店铺设计、服务方式等一切要素也将截然不同。

但是，此处有一个陷阱。仔细观察饮食实体店可以发现，有些店同时吸引着年轻的女性与相对成熟的男性。

因此，如果只依据该食材为年轻女性所钟爱，就得出年轻女性是主要的顾客群”这一分析结果的话，无异于厝火积薪。

倘若可以发掘不同顾客群背后的共通点，并确保开设的店铺抓住该要点，就有可能提高成功的概率。

采用同时吸引年轻女性和成熟男性的全新营业模式是否存在？

从这一假说出发进行思考和分析，充分检验该营业模式存在的可能性，这才是咨询工作的要求。

当客户在体验采用新食材、遵循新营业模式的咖啡店时，我在会场展开问卷调查，了解新食材会受到哪些顾客群的欢迎，以及可以采取何种方式销售。

那么，应当如何制作调查问卷？

我最初设计的都是“为什么选择这家店？”等常见问题，经理看过之后，反问我：“即使知道选择原因又怎样呢？不能只依赖从问卷中获取信息。”

这就是麦肯锡的思考方式。其中也含有另一层意思：调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。

怎样设计问卷，才能获得意想不到的发现呢？我一边与公司的调查专员商量，一边在数据库中缩小问题的范围，苦思冥想，重新设计出了一份调查问卷。

比如，针对年轻女性和成熟男性两个顾客群，我努力地充实问卷内容，比如扩展了“应该提供怎样的就餐环境？”等子选项，验证假说。

在活动现场进行问卷调查的时候，也应当观察到场的男女老少的行为，听取他们的谈话。机械地收发问卷，徒劳无益。

我最初设计的调查问卷，碰巧满足了某些显性需求，却未能反映潜在的需求。这样一来，便只流于形式了。

制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。

麦肯锡的惯例是新人在自己设计完问卷之后，再征询经理的意见。

对公司上级的报告，不允许出现内容不明确、不完善的情况。麦肯锡认为，在所有步骤中，逐渐积累、完善内容，才可能创造价值。