第一节 人力资源与人力资源管理概述

一、人力资源的基本概念

(一) 人力资源的含义

人类社会的生产以资源供给为基础，经济要不断增长，必须有充足的资源作为保障。经济学家认为，资源是指为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。自人类出现以来，财富的来源无外乎两类：一类是来自自然界的物质，可称之为自然资源，如森林、矿藏、河流、草地等；另一类来自人类自身的知识和体力，可称之为人力资源。在相当长的一段时间里，自然资源一直是财富形成的主要来源，但随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的贡献越来越大，并逐渐占据了主导地位。

“人力资源”这个词曾经先后于1919年和1921年出现在美国经济学家约翰·R．康芒斯(John R.Commons)的两本著作《产业荣誉》和《产业政府》中。康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人，但他当时所指的人力资源与21世纪我们所理解的人力资源在含义上相差甚远，只不过使用了同一个词语而已。当前探讨“人力资源”最精彩的论述是在美国管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年出版的《管理的实践》中：“人力资源是所有资源中最富有生产力，最多才多艺，也是最丰富的资源，它最大的优势在于具有协调、整合、判断和想象的能力。”自此，“人力资源”一词开始受到关注而逐渐被广泛使用。

德鲁克虽然提出了人力资源的概念并指出了其重要性，却未对人力资源这一概念给出详细定义。其后，国内外学者从不同角度给人力资源下了不同定义。对人力资源的内涵，目前理论界还没有一致的见解。根据研究角度的不同，可以将人力资源的定义分为两大类。第一类主要是从能力角度出发来解释人力资源的含义，可称为人力资源的“能力观”。其代表性观点如：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。第二类主要是从人的角度出发来解释人力资源的含义，可称为人力资源的“人员观”。其代表性观点如：人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员的总称。

对两大类定义进行解读，我们发现：无论“能力观”还是“人员观”，归根到底都认为人力资源的本质就是能力，是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力，但这些劳动能力是依附在人身上的，和劳动者是密不可分的。因此，本书试图给出一个“能力观”和“人员观”相结合的定义。所谓人力资源，是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和，它是一种包含在人体内的生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。这个解释包括以下几个要点：

(1)任何资源均有归属，人力资源也不例外，总是属于“一定的范围”。宏观意义上如一个国家或地区，微观意义上如某一社会组织，像事业单位、企业等。

(2)人力资源的本质是人所具有的智力和体力等各种能力，可统称为劳动能力。

(3)人力资源包含质与量两个方面，除了强调各种“能力”，也强调人员的“总和”，是质量与数量的有机结合。

(二) 人力资源的数量与质量

人力资源作为社会财富形成的基本要素，具有质的规定和量的要求，无论是国家、地区，还是组织的人力资源都是数量和质量的统一。

1．人力资源的数量

对于用人单位而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。

对于国家而言，人力资源的数量可从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。潜在人力资源数量，可依据一个国家具有劳动能力的人口数量加以计量。我国现行的劳动年龄规定：男性16~60岁，女性16~55岁。在劳动年龄上下限之间的人口称为“劳动适龄人口”。小于劳动年龄下限的称为“未成年人口”，大于劳动年龄上限的称为“老年人口”，一般认为这两类人口不具有劳动能力。

但在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口，还存在一些因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口，如常见的退休返聘人员。因此，在计量人力资源时，对上述两种情况都应当考虑，这也是划分现实人力资源与潜在人力资源的依据。

按照上述思路，我国人力资源数量构成情况示意图参见图1-1。

由图1-1可知，潜在的人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成。而现实的人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口和老年就业人口数量构成。

人力资源的数量构成受到很多因素的影响，概括起来主要有以下几个方面。

(1)人口总量。人力资源属于人口的一部分，因此人口的总量会影响到人力资源的数量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率两个因素。用公式表示如下：

人口总量=人口基数×[1+(出生率-死亡率)]

(2)人口的年龄结构。人口的年龄结构直接决定了人力资源的数量。劳动适龄人口是人口总量的一部分，在人口总量相同的情况下，不同的年龄结构决定了可供人力资源数量的不同，劳动适龄人口所占比例越大，可供人力资源数量相对较多；相反，可供人力资源的数量就相对较少。

(3)人口迁移。人口迁移会使一个地区的人口数量发生变化，继而使人力资源数量发生变化。人口迁移是由多种因素引起的，如大规模的自然灾害或气候变化、某一地区自然资源的发现与开发、异地求学或工作、婚嫁与投靠亲朋等。

2．人力资源的质量

人力资源是人所具有的智力和体力，因此劳动者的综合素质就直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是劳动者的身体健康状况、科学文化水平、专业技能水平、工作态度等。人力资源质量构成如图1-2所示。

3．人力资源的数量与质量关系

人力资源的数量与质量是相互统一、密不可分的两个方面，人力资源的丰富程度不仅要用数量来计量，而且还要通过质量来评价。一定数量的人力资源是一个国家或地区、一个用人单位或其他社会组织存在和发展的物质基础。人口数量较少的国家或地区一般很难具有人力资源方面的优势。然而，随着经济社会的不断进步，科学技术的飞速发展，对于人力资源的质量要求越来越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。从人力资源内部替代性的角度，也可以看出其质量的重要性。高质量的人力资源对低质量的人力资源的替代性很强，而低质量的人力资源却难以甚至不能替代高质量的人力资源。因此，提高人力资源的质量已成为人力资源开发与管理的重要目标和发展方向。

二、人力资源与相关概念

(一) 人力资源和人口资源、人才资源

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源、人才资源的基础。人力资源主要强调的是数量概念。

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的人的总和。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。人才资源主要强调的是质量概念。

这三者在数量上存在着一种包含关系，如图1-3所示。

如图1-3所示，这三者之间的数量关系为：人口资源＞人力资源＞人才资源。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础；人口资源中具备一定智力和体能的人员才是人力资源；而人才资源又是人力资源中的一部分，是人力资源中质量较高的那部分人员，是具有特殊智力和体能的人力资源，也是数量最少的。

(二) 人力资源与人力资本

“人力资源”和“人力资本”也是容易混淆的两个概念，很多人甚至将它们通用，其实这两个概念是有一定区别的。

1．人力资本的内涵

西奥多·舒尔茨(Theodore Schultz)是美国芝加哥大学教授，他在1960年出任美国经济学会会长时发表的“人力资本投资”就职演讲，被认为是人力资本理论诞生的标志，给学术界留下了极为深刻的印象。他因此被西方学术界誉为“人力资本之父”，并获得了1979年诺贝尔经济学奖。舒尔茨认为，人力资本(Human Capital)是体现在具有劳动能力(现实或潜在)的人身上的，以劳动者的数量和质量(即知识、技能、经验、体质与健康)所表示的资本，它是通过投资而形成的。人力资本是对人力资源进行教育、培训、实践经验、迁移、保健等各方面的投资而形成的一种资本形态，这种资本的有形形态就是人力资源。人力资本是人力资源的价值体现，它强调了以某种代价获得能力和技能的价值。

2．人力资源与人力资本的联系和区别

人力资源与人力资本的关系可简单理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可转化为人力资本。比较公认的区别是：人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点；而人力资本则更多地强调人力的经济性、功用性和利益性。具体地说，人力资源与人力资本存在以下关系。

(1)联系：第一，人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，即两者所依附的载体都是人，离开人体两者都没有存在的意义。第二，现代人力资源理论大都以人力资本理论为依据的，人力资本理论是人力资源理论的基础，人力资源经济活动及其收益的核算要依据人力资本理论。

(2)区别：第一，两者概念的范围不同。人力资本存在于人力资源之中，必须经过后天教育、培训、迁移等一系列的投资行为后，获得知识、技能与经验。人力资源不仅包括资本性人力资源，即人力资本也包括人与生俱来的潜在体能和脑力等自然性人力资源。第二，两者存在形式不同。人力资源是一种资源形式，强调具有体能、智能和技能的人的资源性；人力资本是对人力资源进行投资的资本形式，强调人的体能、智能和技能的资本性，表现为资本价值，并追求资本价值的最大化。第三，两者关注焦点和研究角度不同。人力资源属于管理学范畴，开发人力资源强调的是人员的开发、使用和合理配置，提高劳动生产率；人力资本属于经济学范畴，开发人力资本强调的是实现人力投资回报、收益和财富的增长，关注的是人力资本价值增值的速度和幅度问题。

三、人力资源管理的基本概念

人力资源管理(Human Resource Management, HRM)这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特·巴克(Wight Bakke)出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐释。综合起来，可以将这些概念归纳为五类。

第一类主要从人力资源管理的目的出发来解释其含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。代表性观点如：人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动(Mondy &Noe,1996)。

第二类主要从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程。代表性观点如：人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。

第三类主要揭示了人力资源管理的内容，认为它就是与人有关的制度、政策等。代表性观点如：人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

第四类主要从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作，持这种观点的人所占比例不多。代表性观点如：人力资源管理是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作(余凯成，1997)。

第五类主要从目的、过程等方面出发综合进行解释，持这种观点的人所占比例较大。代表性观点如：人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术。

应当说，从综合的角度来解释人力资源管理的含义更有助于揭示其内涵。综合众多观点，本书认为：人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取(选人)、整合(留人)、开发(育人)、利用(用人)等方面所进行的计划、组织、领导和控制活动，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，进而实现组织目标和个人发展的管理活动。

正确理解人力资源管理的含义，必须避免两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与传统的人事管理彻底割裂，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理与人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度又明显不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理。两者之间的区别可用表1-1概括。

四、人力资源管理的基本职能及其关系

人力资源管理全过程由一系列的工作环节构成，其中每一环节的工作内容和工作要求构成了人力资源管理的职能活动。对于人力资源管理的职能活动，国内外学者同样也存在各种不同的观点。综合考察各种划分方法，提炼出一些共同之处，这些共同的职能就是人力资源管理应当承担的基本职能，本书将其概括为以下八个方面。

(一) 人力资源管理的基本职能

1．人力资源规划

人力资源规划是实施人力资源管理战略的重要步骤，它可将人力资源管理战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测结果制定出平衡供需的计划，等等。

2．职位分析与胜任素质模型

职位分析是人力资源管理的基础性、支持性工作环节。职位分析包括两块活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行界定；二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力及工作态度等。除了采用职位分析来确定职位规范，在现代人力资源管理中越来越多的用人单位开始采用胜任素质模型，来分析完成工作所需具备的深层次特征。胜任素质模型是指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它是对职位分析所确定的职位规范的补充，弥补职位分析的不足。

3．员工招聘与甄选

员工招聘是用人单位获取人力资源的重要途径，是用人单位人力资源管理的基本职能之一。根据人力资源规划和职位分析的要求，采用科学的方法，为组织招聘选拔所需要的人力资源，并将其安排到合适的工作岗位上。招聘是用人单位采取多种措施吸引候选人来申报用人单位空缺职位的过程；甄选是用人单位采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程。

4．绩效管理

绩效管理是对员工实施培训、晋升、薪酬分配等人事决策的重要依据，也是用人单位调控员工的重要手段。具体而言，绩效管理是根据既定的目标，运用不同的考核办法，对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题，促进员工绩效改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核，以及实施绩效反馈沟通等活动。

5．薪酬与福利管理

根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作。合理的薪酬政策不仅能有效调动员工积极性，而且能在激烈的市场竞争中吸引和留住高素质的人力资源。这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和发放等。

6．员工培训与开发

员工培训与开发是组织提升员工素质与技能进而实现组织发展的重要手段。组织应当有计划、有目标、有步骤地对新员工和在职员工进行培训与开发，提升其智力，激发其活力，增强用人单位的竞争优势。这一职能包括建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。

7．职业生涯规划和管理

作为现代用人单位管理者，熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容。关心员工的个人发展，帮助员工制定职业发展规划，帮助员工建立职业发展通道，不断开发员工的潜能，促进员工的成长。

8．员工关系管理

用人单位与员工在生产劳动过程中产生的员工关系是否融洽、健康，直接关系到用人单位经营活动能否正常进行，员工是否能忠实于用人单位，是否能正常发挥人力资源的作用。这一职能要求协调劳动关系，进行用人单位文化建设，营造融洽的人际关系和良好的工作氛围。

(二) 人力资源管理基本职能之间的关系

对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，它们之间并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统(见图1-4)。

在这个职能系统中，职位分析和胜任素质模型是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这些正是职位分析和胜任素质模型的结果；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。进行招聘时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而甄选的主要标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。绩效管理和薪酬与福利管理跟职位分析的关系更加直接，在绩效管理过程中，员工的绩效考核指标完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容。在培训与开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格和胜任素质模型为依据，简单地说，将员工的现实情况与这些要求进行比较，两者差距就是要培训的内容。

再以绩效管理职能为例来看一下各职能之间的联系情况。绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生关联。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力进行评价，而这些都属于绩效考核的内容。员工招聘也与绩效考核有关，通过对来自不同渠道员工的绩效进行比较，从中获得经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。甄选录用和绩效管理之间则存在一种互动关系，一方面，可依据绩效考核结果来改进甄选过程的有效性；另一方面，甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。如前所述，员工的现实情况与职位说明书的要求两相比较后可确定培训的内容，那员工的现实情况该如何获悉？这就需借助绩效考核了，即培训与开发有赖于绩效考核。反过来，培训与开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分用人单位在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分，浮动工资的发放与员工的绩效水平相联系，故绩效考核的结果对员工的工资产生重要影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理，建立起一种融洽的氛围，将有助于员工更加努力工作，进而有助于实现绩效的提升。

同样，人力资源管理的其他职能之间也存在着密切的联系，本书将在后续章节中进行具体和详细的阐述。

五、人力资源管理的地位和作用

(一) 人力资源管理的地位

所谓人力资源管理的地位，是指它在整个用人单位管理中的位置。对于这个问题，目前存在一些错误的看法和认识，归纳起来主要有两种：一种是夸大它的地位，认为人力资源管理就是用人单位管理的全部，解决了人力资源管理的问题就意味着解决了用人单位管理的全部问题；另一种是贬低它的地位，认为人力资源管理根本不是用人单位管理的内容，在用人单位的管理过程中也发挥不了什么作用。

要想正确认识人力资源管理的地位，必须搞清楚人力资源管理与用人单位管理之间的关系。用人单位管理，简单地说就是对用人单位投入和拥有的资源进行有效管理，实现用人单位既定目标的过程。而用人单位投入和拥有的资源由不同的种类构成，如资金资源、物质资源、技术资源、人力资源、客户资源等，故用人单位管理就是对这些不同资源的管理。从这一角度衡量，人力资源管理和用人单位管理之间是部分与整体的关系，如图1-5所示。

按照这一逻辑关系前提，应当辩证地认识人力资源管理的地位。

一方面，要承认人力资源管理是用人单位管理的组成部分，而且还是一个非常重要的组成部分。用人单位各项工作依靠人力资源的投入，否则用人单位无法正常运转。人力资源管理是解决人力资源有效投入问题的利器，为用人单位的发展提供有力支持，因此它在整个用人单位管理中居于重要地位。

另一方面，也要承认人力资源管理并不能代表用人单位管理，人力资源管理并不能解决用人单位管理的全部问题。虽然人力资源管理可决定用人单位能否正常运转，但用人单位管理过程还有很多问题不是仅靠人力资源管理能解决的，如用人单位的发展战略问题、用人单位的营销策略问题等，因此人力资源管理并不是万能的。

(二) 人力资源管理的作用

关于人力资源管理的作用，不同的学者有不同的看法，但归纳起来看，主要集中在以下几个方面。

1．协助组织提升绩效实现目标

人力资源管理要按照组织总体目标去设计和规划工作，按照组织的战略和经营需要有条不紊地开展工作，在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升组织的绩效，最终实现组织目标，这是人力资源管理最为重要的作用。

2．充分发挥组织中全体员工的技术和能力

人力资源管理将使组织中人的力量得到有效的利用，使得人力资源的潜能得到最大限度的发挥。组织可通过培训，也可通过绩效考核和奖励方式，给员工灌输组织的战略意图，提高员工的思想意识，把员工的行为统一到战略目标上来。只有员工把组织的战略目标内化为个人目标和行为准则，组织战略的实现才真正具有内在动力。

3．为组织招聘和培训合格的人力资源

能否将合适的人在合适的时间安排到合适的岗位上，是人力资源管理有效性的重要衡量指标之一。根据组织的战略目标，借助人力资源规划对未来的人力资源需求做出预测，然后根据这种预测通过招聘录用和培训与开发，来进行人力资源的储备，从而为战略的实现奠定坚实的人力资源基础。

4．提高员工的工作满意度和自我实现感

有效的人力资源管理必须将人力资源管理方案、政策等及时告知员工，这既是有效管理的需要，也是员工激励的需要。不断改善员工工作和生活的质量，使员工在实现组织目标的同时，也得到个人的发展，实现组织和个人的双赢。

六、人力资源管理的历史演变及其发展趋势

(一) 人力资源管理的历史演变

要准确、全面地把握人力资源管理的真实面目，就必须探索人力资源管理形成与发展的历史演化过程。人力资源管理诞生在西方国家，不同学者对其产生与发展的阶段有不同的划分，本书结合不同学者的划分方法，认为可将人力资源管理在西方的产生与发展分为四个阶段。

1．萌芽阶段(18世纪末至19世纪上半叶)：传统的经验管理

第一次产业革命(即工业革命)促进了企业人事管理的诞生。18世纪下半叶到19世纪上半叶发生在西欧的工业革命，造成了一个蒸汽时代。这场革命使工场手工业过渡到机器大工业，社会的基本生产组织形式从以家庭为单位转为以工厂为单位。工厂雇用了大批工人，集中了大批材料和机器，因此对工人的管理问题就逐渐凸显出来。当时管理的特点是军队式的严密组织和控制，生产控制主要是压低计件工资和高压式的生产监督。随着工厂内部劳资矛盾的日益激化，企业人事管理产生了，当时叫劳动管理，主要是对工人工资和劳动条件进行管理。这种凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段，即传统的经验管理阶段。

2．科学管理阶段(19世纪后30年至20世纪初)：以工作为中心

第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。19世纪后30年，欧美国家完成了第二次产业革命，生产力由蒸汽时代进入电气时代。随着石油、电力等能源和化工等新工业的兴起以及新技术在工业中的广泛应用，促进了资本主义经济的迅速发展，呈现出两个明显特点：一是重工业取代轻工业占主导地位，资本和生产更加集中，出现了托拉斯等垄断组织，使资本主义自由竞争进入垄断阶段。二是生产更加社会化，生产规模不断扩大，劳动专业化程度越来越高，促使企业所有者与管理者分离。这一切对管理提出了更高要求，过去那种只凭经验和个人意志管理，只会“执鞭驱策别人”的管理与大生产根本不能适应，需要建立科学的管理制度，实行标准化生产和提高劳动生产率的种种措施。于是，这一时期出现了泰勒(Taylor)、法约尔(Fayol)为代表的管理学家，创立了科学管理理论。

在泰勒倡导的科学管理运动和动作时间研究的基础上，美国的企业于第一次世界大战期间开始实行工作分析制度，1920年这一制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。后来在世界许多国家得到普及，人事管理的内容不断扩大和完备，并逐步形成了一整套管理制度和管理方法。这一制度促进了人事管理的科学化和法制化，这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践劳动都是围绕劳工关系展开的。

3．人力资源管理阶段(20世纪40年代至20世纪90年代)：人与工作相互适应

第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。从20世纪40年代到50年代，由于原子能、电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命。西方国家的产业结构发生了巨大的变化，钢铁、造船、汽车、纺织等传统产业生产下降，而微电子、生物工程、光导纤维、激光、新能源等一系列新兴工业迅速发展，社会生产向着高度知识密集型和智能型方向发展，生产和技术上的变化，必然要求对人的管理发生相应的变化。如，计算机的诞生、机器智能化的提高，使得工作对脑力的依赖越来越高。对脑力劳动者如何实现智力的激发，如何调动员工的积极性就成为管理中的一大难题。传统的人事管理已远不能满足需要，必须在管理理念和管理方法上进行变革。

与此同时，人本主义学派认为组织应采取人本管理模式，坚持“以人为中心”和“人是第一资源”；强调员工在组织中发挥个人作用的同时强调发挥团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，认为个人的发展对组织是有益的；主张对人力资源管理的重点在于对员工进行开发和利用，强调对员工工作主动性、积极性、创造性的充分调动。由于这些观点占据主导地位，因此人力资源管理应运而生。

4．战略人力资源管理阶段(20世纪90年代以后至今)：人力资源管理提升到企业战略的高度

20世纪90年代以后，企业面临的竞争环境更趋激烈，西方经济发展过程中一个突出的现象就是兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定出明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点。理论和实践界认为人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要关注点。这就要求人力资源管理必须与组织战略之间保持动态协同，通过规划、政策和实践，创造实施组织战略的适宜环境，发挥战略伙伴的作用。

(二) 人力资源管理的发展趋势

21世纪是知识经济的时代，人力资源成为企业获取竞争优势的源泉。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中获取并保持其竞争优势。因此，知识经济给企业的人力资源管理提出了新的要求，21世纪的企业人力资源管理正经历着新的调整和转变，并呈现出新的发展趋势。

1．人力资源管理的地位上升：全面参与组织战略管理过程

21世纪以来，人力资源已成为企业的战略性资源，人力资源管理实践也日益向战略人力资源管理转变，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在企业中的地位不断提升：参谋和咨询功能不断扩展，直线功能得以加强，制定与执行战略的作用增强。人力资源管理职能在当前和今后所扮演的一个重要角色就是组织的战略伙伴。人力资源管理职能必须全面参与组织的战略管理过程，必须超越事务性的活动，投入到组织的战略制定和执行的活动中，从组织整体战略的层面来履行其职能。在组织战略形成过程中，人力资源管理部门应通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响；一旦组织战略确定下来，人力资源管理就必须为战略的执行创造条件，从人力资源的角度确保战略的执行。

2．人力资源管理的范围拓展：从区域化到全球化

面对经济全球化趋势，形成一个整合的人力资源管理战略是企业适应全球化趋势的一个关键。这就要求企业：(1)培养全球化观念。通过人力资源的培训与开发使管理人员具有全球化观念体系；以全球视野选拔人才，按国际化标准看待人才价值。(2)培养协作与团队精神。全球化的战略协作要求用柔性、多样性的方式去管理和开发人力资源，获得竞争优势和利润。(3)培养全球范围内有效沟通。全球信息和知识系统，帮助不同业务单位整合分享有价值的信息与知识，提高企业运作效率，降低企业成本。

3．人力资源管理的重心转移：转向知识型员工管理

组织的核心是人才，人才的核心是拥有高新知识型员工。知识经济时代的到来，知识型员工已成为组织人力资源的一个重要组成部分，人力资源管理的重心开始向知识型员工管理偏移。知识型员工拥有知识资本，更重视有助于自身发展、有挑战性的工作，在组织中的独立性和自主性比较强。对知识型员工的人力资源管理必须有别于传统的人力资源管理，在管理过程中要给知识型员工较大的自主权，因此必然带来许多新的管理问题。如何评价知识型员工的工作绩效，如何满足知识型员工的内在需求等都是未来人力资源管理过程中面临的挑战。

4．人力资源管理的职能提升：视员工为客户

为适应日新月异的知识经济的挑战，企业必须深化人力资源管理职能，以新的思维对待员工，以营销的视角来开发组织中的人力资源。即企业要站在员工需求的角度，视员工为客户，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，以便吸引、留住、激励和开发企业所需的人才。

为将员工客户化对待，企业通常会向员工提供或分享：(1)共同愿景。通过提供共同愿景，将企业目标与员工期望结合起来，满足员工的事业发展期望。(2)价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统，满足员工对企业内部信息、知识、经验的多元化需求。(3)人力资本增值服务。提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。(4)授权与支持。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担相应责任；建立支持与培训系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。

5．人力资源管理的手段创新：推进信息化进程

随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，人力资源管理逐渐变得高度信息化。借助网络技术，企业管理层与普通员工之间交流和沟通渠道拓宽，关系日益密切。管理者可向全体员工发布即时信息，员工能跨越时空局限进行工作及团队合作，交流与协助更具弹性、更富效率，人力资源管理逐步电子化、信息化。近年来语音应答系统、网络培训系统、在线招聘系统、员工评估鉴定系统、薪酬福利系统、人力资源数据信息库、职业服务网站等的普及应用，加快了人力资源管理现代化、自动化、智能化的进程，大大提高人力资源管理的效率。