1.1 战略的内涵与特征

1.1.1 战略的内涵

什么是战略？“战略”一词由来已久，起初来自军事与外交领域，通常被认为是在对抗条件下克敌制胜的智慧和艺术。“战略”一词起源于中国的兵法，是指将帅的智谋，也就是“战争谋略”。战略的英文是“strategy”，这一词起源于希腊语“strategos”，它的原意是“将军”，指“将帅”本身，之后强调“指挥军队的艺术和科学”。

早在春秋末期，中国著名的军事学家孙武便根据战争经验创作了《孙子兵法》一书。《孙子兵法》是我国现存最早的一部兵书，它从政治、军事、人才等多个方面深刻阐述了战争规律及战略哲学等。这部被国外学者奉为指导军事、政治及商业方面的经典著作，共有13篇，仅6 000多字，但其蕴含的丰富的战略思想与智慧至今仍具有极强的生命力和重要的指导意义。《孙子兵法》对决定战争胜负的有关“战略”有不少精辟的论述，反映了孙武高超的战略思想，其中最著名的就是开宗明义第一篇《计篇》中的“五事”：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这里涵盖了“天地人”三者的主客观主要因素，诠释了目标、战略、将帅与内部管理等方面，继而提到“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”，即战争的成功乃在于讲求正确的战略战术，方能克敌制胜。军队作战讲究“知彼知己，百战不殆”，开战之前要先进行仔细的分析和谋划，正所谓“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。商场上同样如此，现代社会中尽管商机多、诱惑大，但也要经过细致的考察和分析，才能做到心中有数，知道什么可做，什么不可做，然后在此基础上对各方面进行周密的战略谋划，使商机转变为切实的利益。

19世纪由卡尔·冯·克劳塞维茨所著的《战争论》是西方最具代表性的军事理论著作之一，全书共3卷8篇124章，是作者在总结以往战争基础上写成的。在这部著作中，卡尔·冯·克劳塞维茨对军事实践做了全面的理论总结，提出了在军事科学领域独执牛耳的战争理论，开辟了军事理论研究广阔的领域。克劳塞维茨认为，“战略就是为了达到战争目的而对斗争的运用”，而战略要讲求五大要素，即“精神要素、物质要素、数学要素、地理要素和统计要素”[1]。《战争论》是西方近代军事理论的奠基之作，对近代西方军事思想的形成和发展起到了重大作用，因此卡尔·冯·克劳塞维茨也被视为西方近代军事理论的鼻祖。

当今来自全球范围的市场竞争愈演愈烈，企业间的争斗与较量绝不亚于真正的战争。相对于“兵战”，我们通常把市场竞争称为“商战”。兵战在战场进行，而商战则在市场进行。尽管市场竞争（商战）与军事抗争（兵战）的性质与进行的场所不同，但用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，都是为了战胜或超越对手，使自己占据有利地位。“商战”和“兵战”的求胜之道也有诸多相似之处，比如它们都要讲求环境的适应能力与对自身条件的充分认识和运用，同时它们也都强调运用正确的战略与战术对取得胜利的重要性。兵战的智慧对于商战具有启发意义，对企业进行战略分析和战略决策有借鉴价值（见表1-1）。

表1-1 商战与兵战的异同

20世纪60年代以来，管理学界掀起了战略研究的热潮。阿尔弗雷德·钱德勒于1962年出版了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书，继而伊戈尔·安索夫也于1965年推出了《公司战略》一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以其为书名，至此，学者们纷纷加入研究行列并对“战略”的概念赋予了丰富的内涵。

就某种程度而言，如今的“战略”，可谓是军事、政治及经营领域使用最广泛的名词之一。就企业经营领域而言，人们一般认为“战略”主要涉及组织长远发展的方向和范围。然而，许多著名学者对战略的定义却各有不同（见表1-2）。

表1-2 著名学者对战略的定义

（续）

通常企业有多种战略定位选择，而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置，这往往是企业成功的前提。迈克尔·波特在1996年的研究中强调，一家企业不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么与不该做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没能做出清晰而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，战略就是决定组织将要干什么以及如何干。进行战略定位，考虑企业的起点，简而言之需要回答三个问题，即“Who—What—How”（2W1H）。相比较而言，花更多的时间考虑“Who”和“What”较之回答“How”更为重要。在当下国民消费升级的大趋势下，不同人群在消费观、消费能力与消费结构等方面存在差异，其喜好和选择大相径庭。为此，企业需要首先确定自己的客户群，再根据其需求来提供产品。

由此可见，战略并不是一个空洞、抽象的概念，而是涉及企业具体将要从事的经营范围界定、资源配置、经营网络及生态系统的构建等的决策和行动。所谓战略，就是企业为获取或提升竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，配置、构造与整合其在市场上的活动来创造与获取价值的一种方式。

1.1.2 战略的特征

《孙子兵法·谋攻篇》提出了“五胜”：“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中道出了战略所蕴含的特点。概括起来，战略具有四个特征，即注重取舍、聚焦效能、强调重大和关注长远。

1.注重取舍

彼得·德鲁克所言的企业战略本质的三个问题即“2W1H”，事实上就蕴含了战略取舍的概念。在如今竞争激烈而资源有限的情况下，我们必须要权衡可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的事情。面对机会，企业很可能会因求好、求多、求全心切，过分追求面面俱到而迷失发展方向，只有经过取舍，“有所为，有所不为”，将战略定位于最能发挥自身特长与优势的企业才能取得成功。因此，正如《孙子兵法·谋攻篇》中所言的“知可以战与不可以战者胜”，企业需要考虑如何进行“取舍”。如今的喜马拉雅、得到等正是对核心业务进行了取舍，才更好地满足了圈层消费的核心需求。

2.聚焦效能

聚焦“效能”即关注“做正确的事”。彼得·德鲁克用“效能”（effectiveness）与“效率”（efficiency）对“做正确的事”与“正确地做事”进行了区分。企业战略关注的是“做正确的事”，强调“效能”而非“效率”，即做对的事情比把事情做得有效率更为重要。麦当劳在创立之初捕捉到了消费者的新需求，即在保证基本营养的前提下节省就餐时间并将其用在生活休闲上，于是，它确立了“以快取胜”的战略战位。

3.强调重大

企业的战略决策者应从企业的整体利益出发，关注重大问题。通常企业会因受制于各职能部门的角色与利益而各自为政，因本位主义而牺牲企业整体利益。因而整体战略成为企业最高管理者的首要职能与企业全局和整体决策的出发点，它是贯穿并指导各部门职能战略的最高决策。华为初创期的直接生产人员不到200人，但研发人员超过500人，大量研发人员给华为的发展带来了很大的成本压力。但任正非认为技术的领先才是企业持续发展的根本，尤其是对华为这样的高新技术企业来说，技术一定要做好。因而华为坚持技术领先的原则，创造性地利用“压强”战术，大规模、持续性地集中有限财力发展技术，围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，取得了如今的成就。

4.关注长远

战略是从企业长远利益出发，着眼于企业长期生存和长远发展，涉及长期承诺与大量且不可逆转的投资。企业通过确立愿景目标，谋求长远利益而不是眼前利益。中国高铁之所以能推动中国经济发展，在全球产生巨大影响，是因为它在初期就注意长期战略，即“核”战略，规划了从学习、引进到跟随，再到创新、超越的发展路径。

战略行动1-1

Lan & Spar银行的战略变革

1988年初，丹麦规模较小的Lan & Spar 银行（以下简称“L&S银行”）已陷入财务危机，首席执行官刚刚上任，就面临使公司起死回生的艰巨任务，彼得·斯库（Peter Schou）出任首席执行官可谓临危受命：20世纪80年代中期，由于放松管制，丹麦整个银行产业正处于兼并、组合与动荡不安的风潮之中。尽管L&S银行已有100多年的历史，但还是因为环境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破产的危险境地。

对此，彼得·斯库着手进行战略变革，重新考虑公司的战略定位。1989年初，L&S银行的新战略正式出台，其主要内容如下。

（1）重心转移。将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得·斯库所说的：“我们给我们所有的公司客户（它们的存款在那时占到我们总存款的25%）都写了一封信，请它们去找一家更大的银行。”

（2）客户细分。个人客户部分又被进一步细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70%）、白领工人以及学者。L&S银行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。

（3）服务精简。在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削减了原来的30种储蓄服务中的25种，最终将业务精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。

（4）概念细分。1989—1992年，L&S银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支机构所进行的常规服务；另一种就是直接存款概念，该方式下的服务价格要低得多。客户可以自己选择是在某个分支机构中进行所有的资金交易（此时要支付全额交易费用），还是根据直接存款概念待在家中完成交易（此时存在价格折扣）。

（5）概念合并。1993年，上述两种概念合并为直接存款概念。客户可以自由选择适合自己的交易方式和媒介（如分支机构、个人电脑、电话、传真等），并且所有媒介的价格（交易费用）是相同的——这一价格大大低于它的竞争对手的价格。比如，L&S银行的利差仅为3%，而产业的平均利差为10%。

（6）结构调整。这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性并以客户为导向的公司文化中得以推行。思想开放的年轻人被雇用，而且获得了较大的自主权，并以此来管理银行的运作。公司结构也被重新调整，以期能更好地对客户做出回应，同时这也可以削减成本。

新的战略被证明是极为成功的。在3年内，L&S银行成为丹麦利润率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍多。这一战略在几乎整个20世纪90年代都保持着成功——从1991年到1996年。如果平均起来算，该银行位居丹麦利润率最高的10家银行之列。到1997年，从直接存款概念起，该银行已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际互联网存贷服务也已出现。此时，L&S银行在丹麦的排名已经从第42位上升到第10位。所有这些都是在L&S银行从未进行过一次哪怕极简单的合并的情况下发生的。

彼得·斯库相信，竞争者们会发现模仿L&S银行是很困难的。由于竞争者们的成本很高，客户基础庞大，因而它们无法提供像L&S银行一样低廉的价格。尽管存在这些难以模仿的优势，但L&S银行并未就此止步不前。1997年，彼得·斯库宣布了一项新的重大改革措施——将银行转变成为一个成熟的、不断改进的学习型机构。

1.1.3 商业模式

管理大师彼得·德鲁克曾指出，当今企业之间的竞争，不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在经济日益数字化、信息化与全球化的今天，共享经济、平台经济和网络效应等发展得如火如荼，如美团、小红书等产生了强大的示范效应，商业模式的重要作用日益凸显。

例如，耐克公司启用了新的商业模式，从运动装备制造商转型成为健康、健身和教练服务的供应商。公司每天都可以通过健康系统（包括嵌入鞋子中的芯片、健身软件、提供建议和支持的社交网络等）与客户连接，通过对客户的了解，提供定制化产品和服务，从而与客户建立更紧密的信任关系，获取持续竞争优势。

1.商业模式的含义

商业模式是指企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整的、高效率的、具有独特竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续赢利目标的整体方案。商业模式示意图如图1-1所示。

图1-1 商业模式示意图

资料来源：姚小涛，弋亚群.战略管理[M].北京：高等教育出版社，2019.

关于商业模式的定义，许多学者均有自己的看法，目前尚未形成统一的权威解释，但归纳起来大致可以分为三类。

（1）运营模式论。该理论认为，商业模式是企业的运营模式和赢利模式。莫里斯（M.Morris）等人对商业模式的定义进行梳理后，将其分为三个层次[8]。

基本层：商业模式被定义为企业的经济模式，需要考虑赢利逻辑，包括利润来源、成本结构等。斯德沃特等人（Stewart et al）认为商业模式就是解决企业如何创造利润并持续获得利润流的问题[9]。拉帕（M.A.Rappa）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能为公司带来收益的模式；商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赢利[10]。

运作层：商业模式代表了一个能使公司创造价值的架构，聚焦在内部程序和架构的设计上。巴登-富勒（C.Baden-Fuller）和摩根（M.S.Morgan）把商业模式视为“企业运作机制”，“企业为了创造价值并以有利可图的方式分配价值而进行自我组织的方式”[11]。

市场战略层：亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）强调企业可通过市场定位，增长机会以获得可持续竞争优势[12]。总之，在内部过程视角下，商业模式重点强调价值提供、经济模式、内部基础设施或关联活动、目标市场等变量，而商业模式的内涵也逐渐由经济层次、运营层次向战略层次延伸，即由初期从企业自身出发关注产品、营销、利润和流程，逐渐转向关注价值提供乃至市场细分、目标市场定位、价值主张等[13]。

（2）价值创造模式论。该理论认为，商业模式是企业创造价值的模式，这是研究范围最广泛、影响最大的视角[14]。阿米特（Raphael Amit）和左特（Christoph Zott）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源[15]。阿福亚赫（A.Afuah）和图西（C.L.Tucci）提出，应当把商业模式看成公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它来使用其资源、超越竞争者和为客户提供更大的价值[16]。蒂斯（David J.Teece）把商业模式表述为企业的“价值创造、传递和获取机制架构”“企业把价值传递给顾客并把顾客的支付转化为利润的方式”[17]。价值创造模式论较好地说明了商业模式的功能，体现了商业模式这一框架存在的本质目的。

（3）体系论。该理论认为，商业模式是一个由多种因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（B.Mahadevan）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量（价值流、收益流和物流）的唯一混合体[18]。我们可以将商业模式概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系。阿米特和左特的观点也涉及体系论，他们认为商业模式是由一些相互依赖的活动组成的一个系统，这个系统超越了企业本身，拓宽了企业的边界，使得企业及其合作伙伴创造价值并获取其中的一部分价值[19]。切萨布鲁夫（Henry W.Chesbrough）则从功能协同角度来定义商业模式[20]，他认为商业模式应该包含价值主张、目标市场、价值链、赢利机制、价值网或价值系统、竞争战略等六项功能，企业可以从这些方面逐步改进商业模式。总之，体系论强调商业模式是由许多要素组成的，是这些要素之间协调与匹配从而构成的整体，这是商业模式的核心内容。

上述三类理论分别从不同的视角阐述了商业模式的内涵。运营模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业为适应环境变化而合理配置内部资源实现盈利的方式。价值创造模式论从价值创造的视角来考察商业模式，强调商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调商业模式的综合性，从各个维度更广泛地解释了商业模式的实质。综合三种视角，我们可以提取商业模式的三个重要特征：商业模式涉及一系列运营活动；商业模式的核心内容是客户价值主张、价值创造和价值获取；商业模式描述的是构成要素之间的一个架构。

2.商业模式的构成要素

明确商业模式的构成要素有助于我们描述和理解商业模式的概念，为研究和分析商业模式奠定基础，同时有利于商业模式分析框架的建立和应用。不同学者对商业模式构成要素的理解在层次和数量上都有很大不同，如加里·哈默（Gary Hamel）的桥接模型、阿米特和左特的运营系统模型、约翰逊（Mark W.Johnson）和克里斯坦森（Clayton M.Christensen）的四要素模型、德米尔（Benolt Demil）和勒科克（Xavier Lecocq）的RCOV模型、伊丹（Hiroyuki Itami）和西野（Kazumi Nishino）的双要素模型、谢弗（Scott M.Shafer）的核心逻辑模型、切萨布鲁夫的启发逻辑模型、蒂斯的环状逻辑模型等[21]。其中，亚历山大·奥斯特瓦德（Alex ander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出的“商业模式画布”（business model canvas）影响最为广泛，其建立了包括9个要素的商业模式关系（见图1-2）[22]。

图1-2 商业模式画布

奥斯特瓦德等人把商业模式画布要素分为产品与服务、客户界面、资产管理和财务状况四个方面，这四个方面又包括价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、核心资源、关键活动、合作伙伴网络、成本结构、收入来源9个子元素（见表1-3）。商业模式画布的每个方格里的内容都有多种替代方案，使用者需要做的是找出最优方案。使用者首先应了解目标客户群，确定他们的需求（价值主张），想好如何接触他们（渠道），怎么赢利（赢利模式），凭借什么筹码赢利（核心资源），找到能向你伸出援手的人（合作伙伴），并根据综合成本定价。商业模式画布是检查清单，可以帮助使用者确定商业模式的最优方案。使用者根据不同方格之间的联系，还可以提出完整的价值创造、价值传递与价值获取的故事线。若给商业模式画布加上“时间因素”，则还可以帮助使用者规划企业未来的发展路线。

表1-3 奥斯特瓦德的商业模式画布要素

（续）

战略行动1-2

新时代出版商业模式机制探析

出版行业的机遇：重新定义出版

在传统纸书时代，出版机构充当着信息传播的中间商，其职责包括筛选、呈现和传播信息。然而，随着互联网时代的到来，传播链条被打破并重新组合，越来越多的信息绕过中间商而直接传播，实现了扁平化、直接化、快速化和高效化。这一变革也给出版行业带来了全新的定义。因此，出版行业不能仅仅停留在纸质商品的生产层面，而是应该回归出版的本质，即整合专业内容资源、打造优质服务平台、传播高质量的信息内容。

在这个背景下，出版行业正朝着“互联网+出版”的方向不断扩展。例如，各教材出版社为院校老师和学生提供在线教育项目，包括教案下载、教学培训、学生远程课程和实训等服务内容。传统的新华系图书销售渠道如新华文轩和博库也开始向图书电商转型，并成为天猫图书类目的主要渠道。拥有优质IP资源的出版商则进一步拓展了出版产业链，比如磨铁将手中的优质IP资源延伸至在线阅读、影视、版权授权等领域。

尽管传统纸质图书行业不断受到侵蚀，但外部力量的跨界进入却扩大了出版这一领域的市场，同时也将读者最根本的学习和阅读需求引入新的渠道和平台。出版机构应该积极地拥抱技术和环境的发展，并以开放、包容的心态进行变革以求生存。

出版商业模式界定

根据奥斯特瓦德商业模式九要素模型，出版行业的商业模式涵盖了价值创造、用户定位、运营和营收控制等模块（见图1-3）。价值创造模块旨在提出内容产品的价值主张，为读者、合作伙伴和企业创造价值。用户定位模块用于触达目标用户，包括用户细分、用户运营和销售渠道。运营模块依赖于已有资源和合作伙伴，包括企业的核心能力、资源整合方式和商业联盟。营收控制模块包括成本结构和收入模型两个关键要素，并需要体现社会效益的实现。

新时代出版商业模式类型探究

（1）增值售卖模式。增值售卖模式是一种基于传统纸书的商业模式，它是最容易实现且成本最低的方式。在增值售卖模式下，出版机构只需对价值创造和营收控制模块进行简单修改，增加纸书的附加内容（如可下载资源、在线录播课程、简单答疑辅导等）。用户可以扫描纸书上的二维码或使用专属app以付费或免费的形式获取这些增值内容。出版机构、作者和渠道商可以提前约定利润分成的方式来分享收益。

图1-3 出版行业的商业模式

（2）平台/大数据模式。平台/大数据模式指的是出版机构利用已有的大量产品和作者资源积累的优势，建立用户平台或数据库，为读者提供图书推荐与销售、电子书展示与销售、在线音视频课程销售、在线社交互动以及数据库等服务。出版机构应根据自身定位和资源优势，探索高度垂直的细分市场，创建独具特色且门槛较高的平台/数据库，以与纸质图书相辅相成，实现多维度的宣传推广和资源交流，从而降低客户获取成本和运营风险。

（3）服务模式。根据不同的服务对象，服务模式可分为三种类型：用户服务、作者服务和合作商服务。这些服务模式的本质在于根据服务对象的需求和问题定制服务内容和形式，并通过在线服务和销售实现变现。服务模式成功与否取决于服务对象是否具有自身的变现价值。对于用户服务，可以构建重点服务项目，包括知识学习产品、社群和教师深度辅导。对于作者服务，可以建立服务链条，涵盖选题定制、市场调研和测试、内容创作辅导、作者IP代运营以及交叉营销推广。对于合作商服务，可以利用项目模式，并结合合作商的优势进行全方位策划。

（4）产业链模式。产业链模式是一种商业模式，以出版机构为核心，通过连接三大服务对象、打通现有平台和合作渠道，并整合IP运营和社群运营等多种手段，实现多样化知识产品销售和服务。在各种商业模式中，产业链模式是最为复杂且实现难度最高的一种，它要求出版机构具备较强的资源整合能力，并已处于较深入的融合发展阶段。构建产业链模式不仅有助于出版机构扩大品牌影响力和提供优质内容，还能实现经济效益和社会效益的统一。

资料来源：易舟.挑战或机遇：新时代出版商业模式机制探析[J].新闻研究导刊，2021（5）：250-251.